序
企业转型，财务第一。房地产企业在追求精细化管理、提高企业效益的过程中，必须推进产融结合的实施。财务集成作为一种全新的管理方法，将企业财务与业务有机地结合起来，实现了财务业务信息的同步。它以总体战略目标为基础，集合各部门和员工的力量，参与企业价值链的各个环节活动并创造价值，促进房地产企业绩效目标的实现。
金融一体化概念不深。
房地产开发的前提是获得土地使用权，开发的保障是获得充足的资金。房地产经营重在土地使用权的取得和资金的筹集，忽视了内部的建设和开发过程中的学习。企业通常将业务和财务视为两个独立的部分，管理者缺乏财务整合的概念，业务部门的员工对财务工作流程了解不够，财务部门的员工对业务不熟悉，相互之间缺乏沟通，没有精力也不愿意学习部门工作之外的知识，闭门造车，因此财务整合进展缓慢甚至停滞不前。
缺乏相应的人才支撑
金融一体化要求商业和金融的有机融合，这对房地产企业的人才队伍提出了更高的要求，要求企业拥有既能精通商业又能精通金融的综合型人才[2]。目前房地产企业通过校园和社会招聘人才。校招是企业直接从学校招聘各级各类应届毕业生。应届毕业生往往只有自己的专业知识，缺乏产融结合的理念和相应的知识，需要企业投入时间和财力进行长期培养，具有一定的可塑性；代理招聘是指企业面向社会招聘。招聘的对象是有一定工作经验的往届毕业生。这类员工有房地产工作经验，可能已经具备产融结合的知识，但代理招聘员工流动性大。总的来说，大部分房地产企业缺乏产融结合的专业人才，跨专业跨技能管理存在空白。
工作目标不一致。
作为价值链中的不同节点，财务部门和业务部门有着不同的工作目标。财务部门的工作目标是控制各种费用的发生，提高资金使用效率，保证工程款支付，保持宽松的现金流，降低企业风险；房地产业务部的目标是提高销售率、营业额、销售面积和销售额。由于业务和金融部门工作目标的差异，产融结合在实施过程中会遇到阻力。
部门之间沟通不畅
一方面，跨部门系统不兼容。随着智能大数据的发展，房地产企业开始进行信息化建设，但前期投入低，缺乏合理规划，导致多种软件并存，缺乏兼容性。每个部门独立搭建自己的系统，比如销售的清源系统，成本的成本系统，费用的费用系统，办公审批的OA系统。各系统数据不一致，缺乏信息对接通道，无法形成完整的业务与财务逻辑关系；另一方面，财务和业务需求的差异进一步阻碍了部门之间的沟通。财务工作遵循相关法律制度，严肃规范，但经营活动要求灵活。两种工作要求的差异导致矛盾，降低沟通意愿。
二、产融结合背景下房地产企业应注意的几个关系
整体和部分
房地产的管理涉及到很多职能部门，包括开发、投资、成本研发、工程、人力资源、营销、财务等部门。每个部门都是企业的一部分，是房地产企业的重要组成部分，共同构成了整个企业。在企业管理过程中，要把握整体与局部的关系，任何部门都要为企业整体利益服务，而不是一味追求本部门利益而忽视企业整体利益。市场部作为业务部门，是接触客户的一线部门，业绩目标与销售额和成交率挂钩。可能会出现为了达到业绩目标而给客户更大的折扣或者降低单价的现象，但这种现象会直接影响销售利润率和企业收款的多少。财务部门主管企业资金。为了控制成本的发生，可能会出现预算缩减的现象。过度降低营销费用，一定程度上影响营销效果，企业整体销售目标难以实现。因此，房地产企业的管理要注意整体与局部的关系，以整体为中心。
主动和被动
随着互联网技术的冲击，财务在企业中的地位逐渐被边缘化。智能财务系统的出现大大提高了企业获取和处理信息的能力。扭转金融边缘化趋势，保持核心竞争力的关键是“主动”，产融结合为金融主动出击提供了契机。财务要积极融入各项业务，了解各节点活动的执行情况，收集相关信息，准确预测不同阶段的资金需求，规划合理的融资方式，充分发挥财务的效率和作用，提供决策支持，提升财务地位。
原则性和灵活性
企业财务具有服务和监督功能，尤其是在现代企业管理中。企业会计准则的制定和各项法律制度的出台，决定了财务工作要坚持原则。然而，随着市场经济结构的不断调整和互联网的蓬勃发展，房地产企业的业务更加灵活，管理模式也需要与时俱进，以适应不断变化的经营活动。这需要和财务原则相协调，处理好原则性和灵活性的关系。既遵循规章制度，又适应个性化的业务需求，保证业务与财务工作的高效对接。
第三，房地产企业产融结合的路径探讨
投资
它是投资房地产开发业务链条的前端，也是价值最高的环节。房地产行业对土地的依赖程度很高。没有土地就无法进行后续开发，地块质量从根本上决定了后期收益。经历了房地产热潮，优质土地越来越少。在房地产市场竞争日益激烈的市场背景下，优质土地的储备成为房企战略的重中之重。房地产企业有一个负责土地投资拓展的投资拓展部，通过前期调研判断确定投资地块。投资拓展部做计算计划，管理层做投资决策。计算主要包括预测地块的预期利润和现金流、资金峰值、投资回报、当期回报和投资体制下的资金配置回报。在财务一体化的理念下，投延部的计算方案离不开财务人员的参与，财务人员可以从税务筹划的角度提出土地分期、业态设置的建议，注意契税和税率的使用；从股权角度分析股权溢价；从融资角度分析项目所在地的融资资金政策；从盈利能力的角度关注项目利润率、内部收益率等具体财务指标是否符合公司的战略需要。
设计
在房地产行业发展的黄金时期，大多是依靠单边向上的房价来获取高额利润。宏观调控政策出台后，房价下降，企业不得不靠内部管理留出利润空。很多房地产企业提出对标制造业的精细化成本管理，希望通过成本控制来保持项目利润。而房地产项目在建设过程中有很多不确定因素，可能需要改变成本，利润空又会缩水。如果把项目的定位从刚需调整为改善型，部分配置需要升级，就会出现拆解返工的现象，造成成本的双重支出。在财务一体化趋势下，财务部门需要提前介入项目的方案变更，对照目标版本衡量方案，衡量方案变更后的利润和内部收益率，分析目标能否保持，并对方案变更提出建议。
营销房地产企业
在大的运营体系下，营销工作的重点是产品定价和供应集。目前，房地产企业的产品定价由营销部门负责，主要依靠营销人员进行市场调研和竞争产品分析。合理的定价策略对营销效果起着决定性的作用。在产融结合的理念下，产品定价需要各职能部门的参与，考虑相应业态下的成本标准和利润目标指标，关注客户的敏感点，精准定价。财务部门计算开发成本，合理计税，为市场部产品定价提供可靠依据。同时应关注产品定价是否能实现利润目标，并进行敏感性分析，为营销部门提出定价建议。
四、房地产企业财务整合的意义
实现资源的优化配置。
企业价值最大化是现代企业财务管理的目标。分析价值链中各个环节的价值创造，对价值创造活动进行精确管理，从而实现管理目标。财务整合将财务和业务之间的工作紧密联系在一起。财务部门可以及时准确地了解房地产各环节的进度、成本和市场变化信息，优化资源配置，充分发挥财务管理的价值。
“之前-期间-之后”完整性
财务整合的核心是事前规划、事中控制和事后评估，形成闭环管理。房地产企业实施产融结合:事前，财务人员提前介入投资、开发、设计、销售全过程，从财务角度进行提前规划，降低经营风险和财务风险，设定预期目标；在业务发展过程中，将计划与实际情况进行对比，及时调整偏差，加强管理，严格执行计划；事后，项目开发完成后，财务人员对计划和实际情况进行审核，根据具体的财务指标对执行情况进行评估分析，为以后的项目开发提供经验和教训。
实现“财商”双赢
在智能时代，实施产融结合，使财务人员参与整个业务流程，业务人员了解和熟悉财务专业知识，推倒职能部门之间的围墙，提高资金使用效率和企业经济效益，降低经营风险和财务风险。
加强内部控制
财务一体化涵盖企业管理的“事前、事中、事后”全过程，对企业进行全方位监管，进一步完善内部控制体系。通过产融结合，实现了业务和财务部门的系统连接，保证了系统数据的真实性和及时性，提高了部门间的信息共享程度，提高了上报的准确性，减少了部门间的矛盾，便于高层及时了解企业当前的整体经营情况，动态调整企业的战略目标。
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企业内部管理主要包括业务管理和财务管理。受传统观念影响，大部分企业仍将财务管理视为简单记账和支付的职能线，没有将业务和财务有机结合。在财务一体化的大趋势下，地产提出了“大经营”的理念，将财务视角融入到经营中，加强对企业现金流、利润等具体经营指标的过程控制，并进行动态调整，以实现目标指标。
