序
精益预算主要是用精益思想融入到全面预算管理的过程中。精益思想的核心是消除浪费，尽可能创造价值，而全面预算是合理分配资源，实现价值最大化，两种思想相互渗透。
简化和有效的预算管理
该院在以往预算管理组织的基础上进行改革，以预算执行机构的精细化为重点，将以往分散的预算执行机构按照价值流属性进行差异化整合，划分为责任中心，由责任中心负责各自的预算管理，采用垂直沟通模式提高工作效率。各责任中心定义预算关键绩效指标，体现责、权、利对等关系，体现可控性原则。进一步明确预算管理关键岗位的具体分工和职责，完善自身职责。
科学的预算管理流程
1.目标确定和分解
人、财、物全部纳入全面预算管理体系。从整个价值链的系统化精益体系建设的角度，应用价值流分析，区分增值和非增值，不断加强增值环节的改进，最大限度地消除非增值环节的浪费，从而制定战略目标，使年度目标的制定更加可靠可行。围绕年度发展战略，实行季度滚动预算，采用“长计划短安排”的方法，将年度目标分解到各责任中心，为各责任中心制定KPI指标，与各责任中心签订内部合同，将各项关键指标的完成情况纳入合同内容。合同完成情况与绩效考核直接挂钩，以此激励员工。
2.预算编制和审计预算编制
按照“销售-生产-采购-投资-成本费用-现金流”的顺序编写，建立了以收入为出发点，以业务、资金、财务预算为组成部分的全方位、全流程、全要素的预算管理模式。通过年度预算和滚动产销计划相结合，可以有效协调生产和销售业务。年度预算按照12个月制定，产销计划按照18个月连续滚动，可以为分析预算执行差异提供更有效的数据支持，为未来的产销计划和预算调整做出决策。预算编制采用“自下而上和自上而下相结合”的方式，企业管理层和职能部门不断协调、沟通、细化，最终达成约定的预算目标。同时，预算编制突出单元细化，核算、预算、考核单元统一最小化，不同业务突出不同控制点:科研业务根据年度任务计划确定预算；根据定额进行生产准备，作为成本控制的依据；技术是全成本合同责任控制；成本主要是可控的成本预测，从源头上提高预算编制的科学性和准确性。
3.预算执行和监测
在实施过程中，按照“谁付费、谁负责”的原则，建立季度费用预算和月度资金预算“双监控”，实现业务流和资金流“双控制”，严格遵守“无预算不支出”的基本原则。在预算执行过程中，要融入精益思想，强化成本控制机制，按照“先试点，后推广”的思路开展这项工作。考虑到Y研究所生产业务占80%，比例较大，因此精益生产的成本控制在实施精益全面预算中进行试点。如果实施效果好，将在精益RD和精益管理中推广。精益生产成本主要划分到小核算单位。结合该所小批量订单生产方式的特点，相关部门多次协调讨论该所的实际生产特点，梳理各工艺流程，最终将核算和考核缩减到班组，有利于成本控制。当然，定额是由工艺设计、生产等相关部门通过现场论证确定的。，编制定额手册，并根据实际生产情况进行修订和不断完善。
4.预算分析和调整
该院建立了企业、责任中心、班组三级预算分析体系。自上而下，建立了预算分析模板和相应的分析系统。各级单位每月对照预算目标和执行情况，采取“责任经营主体季度自查自纠、预算委员会监督纠正、经济运行会专项通报”三大手段，逐一分析完成情况和偏差原因，并对下一步改进措施制定详细计划，落实到各责任部门和责任人。如遇外部不可预见因素，应及时调整预算目标，调整涉及的预算指标。预算调整应严格按照调整审批流程进行。
5.预算评估和评价
该院打破以往的预算考核体系，细化了不同层级的考核指标，建立了多维度的考核指标体系。全面预算全过程设置考核指标和操作要求，根据权重进行综合评分和评价。考核结果与员工收入直接挂钩。通过全员参与，可以更好地激发员工的参与热情，发挥员工的创造力。而且绩效评价后实行“可视化”管理，将最终评选结果和各单位层级的考核结果张榜公布，让预算考核结果落到实处。
严格的工作标准
1.工作计划、预算表、填写说明和工作流程图
每年在全面预算管理中编制本工作计划，主要针对往年的管理问题，将预算表和填表说明发放到各预算部门，并进行宣传培训，确保预算编制人员了解和掌握预算表编制规范。各级职责分配与具体汇报时间和要求相交，形成工作流程图，更加清晰明了。
2.预算管理系统
“没有规则就没有方圆”，有效的管理活动必须以制度建设为支撑。y研究院编制了全面预算管理细则，对整个预算管理过程中各层级的职责分配和考核细则做出了规定。3.预算管理程序文件包括简明的预算管理组织机构图、预算启动专题会议、预算编制、执行、调整、分析与考核的流程文件、预算执行结果分析报告、预算考核结果等。
高级预算管理信息系统
根据Y院的实际经营特点，该院与金算盘软件公司合作设计预算模型，利用系统工具支持预算工作，通过信息化手段实现精益化、全面化的预算管理。将全面预算流程和思路嵌入到财务信息系统中，各部门协同组织应用，促进系统支持的充分全面实现，从而实现信息集成。在预算编制阶段，每个预置的表单都应用到每个责任部门的客户。通过不同的权限设置，可以查询所列内容是否属于自己的职责范围，填列后自动生成相关报表，减少业务部门的工作量，提高工作效率。在预算执行过程中，每个项目确定的预算指标都会录入财务系统，通过费用和资金的双向控制，在执行过程中及时列出成本控制。形成的执行分析数据报告可以作为责任部门的参考，方便他们制定后续措施查漏补缺。
二、精益全面预算的实施效果
提高精益管理水平
该院通过实施精益全面预算管理，不断发现问题，不断改进管理模式，不断梳理和优化工艺流程，对照标准控制定额，实现提质增效。
高预算执行率
由于预算标准规范了工作形式，部门间沟通无障碍，产融结合提高，预算指标细化加强了预算过程控制，提高了预算执行率，各项指标均如期完成。
成本控制效果明显。
以班组为单位进行核算和考核，可以更大程度地激发员工的劳动积极性，真正体现全员预算参与的特点。考核制度的完善，直接带来了明显的增收节支效果。
三，精益全面预算管理的实施重点
额度需要不断提高。
由于科研院所的产研项目都是科研成果转化，产研任务往往交叉，定额基础工作薄弱，预算对标控制难度大。下一步，我们需要转变思路，用市场竞争的企业管控模式，逐步提高成本管理水平。
进一步加强信息化在预算管理中的应用。
信息化水平的提高有助于预算控制的效率。目前Y所软件应用集成兼容性不足，导致信息孤岛的存在。同时，由于安全因素，数据信息不能及时传输。下一步要逐步创新处理手段，加强全院信息化建设，逐步实现业务管理数据与预算管理数据的共享和交互，充分发挥预算管控的价值创造能力。
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在精益思维中，“价值流”应该是实现价值的中坚力量，最基本的是要有完善的流程设计和制度规范，最大限度地减少不同环节交接的等待时间，从而杜绝浪费，创造价值。在研究所的全面预算管理文件中，制定了严格的工作标准。要想真正做好精益全面预算管理，需要进一步明确实施重点和措施。
