作者:廖阔江天
西南大学汉语言文学本科毕业，后就读重庆大学EMBA，学习企业运营与管理，获得19年房地产行业从业经验，获得5年商业地产运营与管理、策划与营销经验，担任某大型房地产开发公司商务副总裁；成功实施了沙坪坝弧形中央广场、璧山南门唐城、潼南时代广场、中科十字金街等多个5万平方米以上的商业项目。，拥有丰富的理论积累和实践经验，包括商业公寓、临街商业和城市综合体。
法家认为，只要掌握了“法、术、权”，就能成为治国之术。我觉得法家“法、术、力”的延伸和运用，也是商业销售和管理的核心要义。接下来我们就逐一分析。本文将从法家思想的角度来探讨商业销售管理制度。
一.法律的体制规范
1、“法”的管理规范
从销售的角度，我们指的是获客-客户交易全流程的服务规范。在整个健康体系流程下，既能让团队快速学习适应积累成长，又不怕销售人员变动影响销售质量。就像钢厂的锻造车间一样，任何废金属都可以在一条完整的流水线下炼成不锈的精钢。在规范化管理中，人是流动的，制度是永恒的，不断自我修复和升级。这就是“铁打的营盘流水的兵”的道理。管理根据流程系统划分如下:
1)“在线”通信规范
鉴于我们销售与客户联系的第一步是“时间空”的传递，我们称之为“线上”沟通，包括:电话联系客户，发短信。根据项目销售进度的阶段性销售信息内容，统一语速、语调、礼貌用语规范和信息模板结构。尤其是对于项目的核心价值点和最重要的推广内容的传递，需要管理层在销售人员的不断实践中去观察和寻找最佳案例，并加以固化。
2)“离线”通信规范
销售的第二步是与客户面对面的接触，我们称之为“线下”沟通。在客户接待中，应该有AB接待制度，订单制度，客户请愿的第一次面谈，整个接待过程的行为和言语，gfd标准，这些统称为客户接待标准。我们可以将其统一到案件现场管理系统中。
AB接待:我们需要制作接待台客户登记表，从中可以分析置业顾问接待客户的情况和效率；另外，根据业务中客户数量少的特点，可以采取站收分开的方式；接待处必须有一个客户来访帐户。客户接待完成后，基本信息，拜访区域，拜访路线，阻力等。应及时记录客户的情况，并导入系统，以便以后进行客户分析和跟踪。
发包制度:孔子说“不患寡而患不均，不患贫而患忧”。你对客户的归属判断一定要相对公正。你需要把握“按劳分配”和“结果导向”的原则。首先你要明确客户的有效期和保障，然后通过客户接待的各种场景来划分业绩。谁付出的劳动多，决定了最后的结果，谁就能获得更多的利益或独享利益。没有固定的规则。这里重要的是客户的首次访问查询。常规动作是一个接待和最好的辩论。通过简单的几句询问，就可以知道客户是第一次拜访，预约，还是再次拜访，从而识别客户的归属。
行为准则:规范销售人员在整个接待过程中使用的语言，从态度、语气、语速、语境、语调、语气、语言等方面进行统一。归根结底，销售人员需要热情、坚定、强势、有礼，但在表达上，也需要结合项目当地的民俗风情，在共性中打造个性，让客户感觉更亲切，更快记住你；
Gfd:商业销售，要求销售人员有商业形象。因此，无论是着装还是打扮，都要正式、商务，体现专业氛围，树立投资理财专家的高大形象，感染和征服客户。这也是销售成功的重要因素。
3)客户维护规范
99%的交易来自于客户离案后的后期维护。首访后成交的可能性对于商业销售来说几乎为零，所以客户维护是一个非常重要的环节。客户维护规范主要如下:
客户跟踪记录表:即未结算客户分析表。在这种规范表格中，要详细记录每次回访客户或客户反复拜访后的反馈和阻力，然后制定每次的应对措施和说辞，供团队共同分析，协助转化。
客户回访要求:为了保持联系，促进交易，需要建立定期电话回访制度，一般每周回访一次，根据针对性的说辞，沟通项目的进展、动态、推广信息；为了更好的保护客户，在重要节气、业主生日等重要时间，也需要对客户进行慰问；此外，结合相关营销反馈活动，需要携带礼品对客户和已关闭的业主进行拜访和维护，建立良好的客户关系。
以上规范是销售层面的相关规范，即销售前端规范，销售管理中的中端规范，即交易流程中的相关规范，主要包括定金-认购-签约-按揭付款的标准流程管理、目标及动态价值管理、营销成本管理、节点计划管理、建立及推广管理、销售控制管理。后台规范主要是业主的维护管理，主要是客户备案和客户资料档案管理、业主服务管理、业主投诉管理等。
2.“法”的评价体系
一个好的销售团队，一定是一个以目标为导向，以结果为导向的战斗团队，一个坚如泰山，言出必行，言出必行的团队。就像一群围着市场狩猎的狼，是一个充满竞争和淘汰的残酷血腥的团队，有能力的人胜过平庸的人。正如龙湖掌门人吴亚军所说，我们企业不提倡“家”文化，家的和谐与包容只能抹杀人的斗志，安逸与幸福是注定的。销售的主要评估方法有:
1)根据目标分解到个人的考核任务。
年度销售任务制定时，分解到月度，再分解到销售、渠道、策划业务板块的管理，再通过各业务板块的管理，分解到每个一线员工。都要承担考核指标。
2)围绕任务指标分解过程指标。
根据销售任务，转换成交易号任务，然后制定客户负荷任务。然后根据客户负荷任务，制定围绕客户负荷的各项工作指标，如销售人员电话拜访次数、渠道人员外呼拜访次数、计划活动次数、拜访次数等。
图源：网络3)建立工作特征的评估体系。
根据不同岗位和层次完成目标的职责，建立有针对性的管控考核体系；考核体系主要包括薪酬考核、KPI指标考核、绩效考核以及薪酬等级和职级考核。
工资考核:一般工资分为基本工资和绩效工资。绩效工资与各岗位核心工作挂钩，基层进行月度考核，中高层一般进行季度或半年度考核。做的更极端一点，我们可以把基本工资分为社会平均工资和计件工资。除了政策规定的最低工资限制，我们可以根据难度权重把每天的工作折算成钱。我们多赚的每一分钱都需要通过完成基础工作来获得。
KPI考核:根据职责的重要程度和绩效贡献对各岗位的工作进行划分，选取各岗位有价值的关键指标进行考核。做得好就从奖金里奖励，做得差就从工资里扣。按照常规销售端，一般考核加载量、转化率、及时签约率等指标；策划方考察客户负荷、转化率、营销费用率、效费比等指标；渠道评估的简单直接就是渠道上的客户数量。
业绩考核:业绩考核一般根据目标任务完成比例来设定，一般体现在销售提成上。一线销售和中高层销售交易都有提成系数，达不到一定比例就会扣除相应的系数，也就是通常所说的跳点制。
工资等级和职级考核:按照销售常规管理，一线员工每两个月考核一次，中层经理每季度考核一次，总监及以上每半年或一年考核一次。基层考核参考值是个人销售指标完成率，中层考核参考值侧重团队销售指标，其次是销售管理能力考核。评价高层销售的综合运营指标，不仅是交易，还有付款和费用控制，其次是多部门管理能力评价。
把每个岗位的工资等级分成几个档次，根据考核结果定期升级。比如等级分为员工、主管、经理、总监，每个等级可以是初中高三。如果做得不好，主管可以降为销售员工，或者只拿员工的工资。如果你做得好，主管可以拿到经理的工资，或者晋升为经理。
4)淘汰制
俗话说“铁打的营盘流水的兵”，团队必须轮换，而不是停滞不前。二八定律告诉我们，20%的团队创造了80%的价值，而80%的团队只产生了20%的效益。不放弃不放弃只是一个美好的梦。残酷的竞争，优胜劣汰，物竞天择，是万物生存发展的唯一法则。我们必须不断地放弃负能量。所以销售团队必须不断被淘汰，不断吸收新鲜血液和动能，才能成为一支无敌的特种部队。
淘汰制度需要以人才储备制度为基础。每个岗位都在不断挖掘业务人才，每个岗位都有完整的新人培训流程体系。培训体系在各业务板块实战中不断优化、升级、固化，让不同起点的新人快速成长为每个岗位相同水准的有用之人，做到轮岗后有空随时补上。
一般一线销售人员可以采用末位绩效淘汰制，中高层根据各阶段综合考评结果降职或淘汰。
图源网络3.“法”的激励机制
惩罚制度只能约束下限，但如何最大化上限，即如何充分发挥员工的动能，激发员工的潜能，才是管理中的重点。激励这个板块的方法太多了。我们认为激励的本质在于:如何让员工看到希望，并找到实现希望的方法；如何让员工在努力获得经济价值的同时获得荣誉价值；如何让员工随时感受到自身的变化和成长，同时获得及时平等的福利。以下是一些主要的激励模式。
以商业思维为动力:比如阿米巴模式，将商业管理团队按照流程或流水线分成若干工作小组，按照创造的价值空分配利益，培养每个人的小老板思维；如共创模式，承担一定运营成本，股权或期权激励；比如利润分配模式，经过核算，企业的部分经营利润按个人贡献进行分配。
按地位价值激励:简单来说就是职级晋升制度。不想当将军的士兵不是好士兵。每个人都崇尚权力和地位，追求更高的职业发展平台，希望获得尊严和荣誉。所以，每一个员工都需要为他画出职业发展蓝图和职业晋升通道，让他随时感受到日常进步和进步带来的上升平台。
收入及时的激励:这是一种常规的激励模式，可以通过节点任务实现，可以通过周期性任务完成，可以通过个人或团队进行奖励。这种激励模式必须把握三个要素，即高、快、现金、高、金额高，足以打动人的收入。一旦完成，就可以立即兑现，没有什么比钱更有吸引力了。
另外，口头奖励也是一种鼓励。只要员工有成绩，就不要吝啬对你的夸奖和赞美。让他们感受头上的光环，随时接受大家的仰慕，但要适度，不要培养员工的虚荣心和自负。
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