员工流动率高，流动性大，是绝大多数发展中企业的顽疾。很多企业希望增强员工的粘性。在雇佣和留住员工的策略中，经常采用显性和隐性的方法来增加员工流失的机会成本，延长员工在企业中的“停留时间”。
传统企业大多选择“调整薪酬、股权激励或签订反竞争合同条款”等显性措施来提高员工留任率，但大量实践表明:
虽然明确的措施更容易制定和实现，但它们的实施成本更高，而且不是可持续的措施。
更有效的方法是增加员工流失的“隐性成本”，如:建立良好的企业文化，搭建正常的沟通平台，建立内部学习体系，让员工感受到在工作中得到了有力的支持，从而创造更高的组织和个人绩效，增强员工与企业之间的粘性。
在现实的商业环境中，往往就是这种员工离不开的企业，才能用颠覆性的、全新的方法创造未来，取得巨大的成功。我们把这种企业称为“超级组织”。
本次直播，我们邀请了小米生态链谷仓学院总顾问、原JD.COM大学执行校长、万达学院教学部总经理、中国企业大学协会会员马成功老师、魔学院创始人兼CEO、国际人工智能专家熊二博士，深度解读“如何打造超级组织”
以下是采访节选:
熊二博士:马先生，您有一个业内知名的理论，叫做“超组织”。什么概念，什么样的组织才能称之为“超级组织”？
马成功:这个概念对应的是传统的组织类型。我想用一个超级概念让大家明白，其实是一种新的组织形式。传统的组织跟规范的管理和限制有关系:不要想太多，先听领导的，按制度和规则来。
大部分组织都在约束人，让人不舒服，不自由。70年代出生的人会忍受一段时间，但现在90年代和00年代出生的人会裸辞或平躺。
其实我们更应该批判的是组织，是人文环境。环境不好直接影响人。现在有个概念叫整顿职场。整顿职场，其实就是改变组织环境，改变领导做事的方式。现在的组织对年轻人没有吸引力。
最近听一个朋友说，目前不想在公司工作，需要在家待一年总结。他觉得在家总结比上班挣钱更有意义。现在这样的人很多。
超级组织是另外一个概念，可以让人感觉更加兴奋，更加绽放:员工上班的时候，心情激动，眼睛放光，脸上带着微笑，走在风中，心里有一团火。
如果员工也能变成这样，其实你让他们下班，他们只会觉得无聊。不如和同事一起做有趣的事，你会发现他们对组织是感恩的。他们感谢周围人的帮助和组织的支持。员工和组织的关系会变得不情愿，不可分割。
如果组织环境不改变，组织形式就会分崩离析。其实这个趋势已经出现了。从全球趋势来看，人们越来越愿意弹性工作。他们不需要公司买社保，但也不能限制工作时间和地点。
其实我挺担心这种情况的出现。如果社会灵活就业，就会变得支离破碎，而且是单枪匹马的方式。最后可能会做到几个大平台，但是小公司会比较难。
我们不应该只关心人的能力成长，因为无论你在这方面花了多少努力，都可能受到环境的影响，能力好的员工反而会离开。
很多企业说自己的公司就像黄埔军校。其实这是差评。最好的办法是优秀的人不离开公司，感谢公司。员工互相帮助，在同一个平台上成就伟大的自己。培训师应该思考如何加强我们的组织。
熊二博士:小伙伴们可能都觉得在企业只是一份工作，但是如果企业在塑造文化的过程中成就了每一个人，那么某种程度上，你现在赚的钱是在为企业做贡献，其实是在沉淀自己。培训圈的人要让企业的每个人都找到自己工作的意义。
马成功:关于找工作的意义，我更喜欢用一些体感词汇来描述这种状态。我最喜欢的一个词是盛开。我经常问管理者团队员工什么时候开花。其实大家都知道，只有下班了才开心。员工有能力也有意愿开花，很多企业的一个关键问题就是如何让员工在工作中开花结果。
熊二博士:我觉得你的这个理念，不仅是培训管理者要学，企业的决策者，甚至公司的创始人也要学。关于如何激励员工，让员工绽放，每个人都有不同的表述，但我认为你的超组织理念统一了这些东西。
熊二博士:“超级组织”这个概念很酷。我觉得每个组织都想成为超级组织，所以在讨论如何成为超级组织之前，我其实很好奇。你是怎么突然想到超级组织这个概念的？背后有什么故事吗？比如，是什么潜在的理论来源或者实践中的什么东西启发了你产生这个概念？
马成功:当我提出这个概念时，我正在写一本名为《重新定义组织》的书。那时候我刚离开JD.COM，然后加入乐视，乐视把它的电视叫做超级电视。大部分电视都是一个播放器，但是你可以通过乐视的电视点播内容。打开屏幕就有开机广告。很多人抢的广告位高达5000万，电视可以通过你的浏览习惯自动推送相关内容。
当时乐视想用super来表达与传统的不同。我感觉这个组织不仅要在业务上“超级”，而且人的培养和组织的塑造也要变成不同的模式，于是超级这个词就出来了。
熊二博士:有些企业的培训领导发展越高，越找不到存在感。如何理解「训练无用论」？对一些在培训职业发展道路上遇到瓶颈的小伙伴有什么建议？
马成功:训练无用论是一种急功近利的观点。没用就是不能立竿见影的效果。它其实是一种短期模式，很多这样的管理者会出现在企业的初创阶段。
近年来，企业的商业模式发生了变化，开始强调价值。当企业思考商业模式从一个割韭菜的模式变成陪伴老客户，追求客户成功，客户教育，你会发现培训会成为工作的刚需环节。
在链短见效快的割韭菜模式下，培训其实是一个额外的高成本环节，可以砍掉。一旦进入长期价值链体系，培训是必要的途径，也是不可缺失的一环。
这就涉及到一个企业如何看待客户，如何看待赚钱的模式，是为一群人切波，还是追求客户成功。企业要重视客户的使用。口碑不是新客户产生的，而是老客户的体验产生的。
从这个逻辑出发，我认为培训最重要的环节叫做客户教育。在长期的业务链中，要把企业的理念、使命、愿景、价值观等一切都告诉客户，包括过去服务客户的成功案例和失败经验，让客户了解企业的理念、做事方式和看待问题的方式。这个过程被称为客户教育。
客户教育与购买无关，但必须超前。我看到越来越多的企业设立的培训团队，并不是HR部门设立的，而是业务端设立的。
JD.COM零售学院、JD.COM理工学院、京东物流学院等学院不向HR汇报，而是向业务负责人汇报。
如果培训是有用的，首先是客户教育，其次是赋予所有员工权力。当今时代，每个员工都要代表公司解决问题，用公司提供的数字化手段解决问题。现在是人人文化，人人是领袖，人人是引擎。怎样才能让我们的员工变成这样？培训对于让员工像领导一样工作会起到很大的作用。
超级组织有两个最重要的标签。第一个标签是客户成功。客户因为使用我们的产品而变好，会反复购买，甚至会打电话给朋友购买。这是一个超级组织，让用户帮助传播。用户有粘性，有复购能力；第二个标志是员工开花。每个员工看到客户都会扑上去，全心全意解决客户的问题。这样的组织非常强大。
我认为，如果培训师在业务方面，他不需要客户就能成功。如果是人力资源部设立的客户培训部，就要对所有员工进行授权，关注每个人的工作状态，让每个人利用公司的资源去做更大的事情。
熊二博士:无论是超级组织，还是发展成为超级组织的企业，都需要构建一个使能的业务学习体系进行培训。如何建立一个有利的商业企业学习系统？
马成功:我想从两个方面谈一谈制度建设。我现在最喜欢的一个结构是721，1是课程，2是导师，7是挑战任务。
狭义的培训部是指一个课程办理部门，721里只做到了1，对组织的价值显然有限。我们要真正做到7+2+1，也就是说你要在学习体系中从公司战略到业务端都要头疼，要有任务清单，这叫7。
换句话说，每个人都留在培训部门，是因为培训部门可以不断地宣传当前组织提供的奖励，包括员工自己提供的奖励。
2是家教。你要把公司里所有能当导师，讲师，教练，专业水平高的人都列出来。员工遇到问题，可以马上在我们的学习平台找到这个人，解答他们的疑惑。员工会因为公司的学习制度而开心。
拨打亲友热线是人们解决问题最常用的套路。如果我不想学，就告诉我，去找这个人。这些信息往往是员工在公司摸索几个月甚至几年才了解到的。这些隐藏的路径能否显形，成为公司学习体系的一部分，进而梳理出课程知识体系？这就是我要说的能够支持组织更好发展的学习系统，但我得先做到这些。
熊二博士:正在培训的朋友在做课程的时候可能会直接想到最终的解决方案。其实用721是可执行的极小一部分，公司战略任务的拆解，包括目标的差距分析，才是培训师更应该重视的感觉。我觉得是很多初学训练者容易忽略的。
至于你说的导师制，我们魔术学院是一个学习平台，也是一个互联网公司。我们认为培训平台不是用来教课的，而是让企业内包括优秀员工在内的用户来制作课程，采用UGC风格管理。
另一个概念是PGC，意思是员工制作的课程不一定那么好，专家会指导他们提炼商业精英的课程。我觉得这不能称之为导师，但有异曲同工之妙。课程的逻辑最后落在了课程的交付上，其实只是马老师提到的。你必须探索课程果实的根源。根下可能有一个庞大的系统。只有了解了，你才能知道应该给水果供应什么营养。
马成功:是的，这是迈出的第一大步。从体系上看，很多培训师肩负着学习体系建设的责任，负责新员工培训、咖啡分享、在线课程等。
特别要告诉你，不要小看培训班和培训班。一个培训课程可能会改变公司。我们要用这种眼光去看待眼前的苹果，种子可能会成为参天大树。
我们应该用革命的乐观主义来看待这部不起眼的作品。韦尔奇被誉为世界顶级职业经理人，也被称为“中子弹韦尔奇”，因为他推动了太多的变革，最后被证明有极高的成功率。
韦尔奇推动变革的成功率高，一个很重要的原因是他用了培训课程。韦尔奇推动的任何变革都没有在办公室或正式会议上宣布。
心理学研究表明，人在正式环境中处于紧张的防御状态。韦尔奇推动的所有变革都发生在克劳顿村。那些年轻人朝气蓬勃，都想改变自己的生活。韦尔奇讲完变革的想法后，进行了一次实地讨论，分成四组，每组讨论他认为可以实施的方法。
培训班在一个安全的环境里。培训班和正式会议最大的区别在于，正式会议是一个紧张的环境。即使培训班创造PK，也是鼓励大家表达自己的想法。在这个培训班里，大家一定要营造一个敢说真话，说错话，甚至说不同意见的氛围。
韦尔奇听了报告，思想进一步完善。当他的思想更加完善的时候，他慢慢地以正式的方式宣布了组织中的变化。此时公布的内容都是经过检验的公认成果。小组成员看到自己讨论的核心成果被采纳会很兴奋，大家肯定会支持。这也是韦尔奇推动变革成功率高的原因，他动用了培训的手段。我们不应该低估培训班，它促进组织变革和培训授权。
熊二博士:韦尔奇让用户参加培训课程，敲定企业的战略，最后发布战略，并迅速实施。从我的经验提炼一下，这些现在理解为互联网思维，就是让用户参与进来。
培训人们了解企业组织的战略，其实是我们企业战略本身的升华和提炼。可以是培训班的形式，也可以是更轻松的技能，让员工在轻松的环境下慢慢细化组织的战略，做出决策。
