文|周天财经
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很少有品牌比钉钉更懂“官方工作”。
很多人可能还记得，2020年初疫情爆发后，家庭办公和线上课堂突然变成了“社会刚需”，尤其是数千万教育用户涌入钉钉等协同办公产品，钉钉MAU从3000万迅速跃升至过亿，带动了全赛道活跃用户的上升。
当时家里逃不开作业和网络课的小学生，用“五星分期”来表达自己的不悦，在漩涡中灵活机动，用网络求饶来化解这种情绪。至此，b站《钉这个钉子，在线求饶》视频播放量突破3000万，成为“官方整作”里程碑式案例。
虽然教育行业把钉钉打造成日活过亿的国民级APP，但定位是协同办公赛道上的钉钉。这时候用户结构就很简单了。外界会有杂音，会有很多人看。寒暑假的时候会比较弱，疫情一恶化就会上升。没有什么值得骄傲的。面对“用户流量”的大潮，我们知道这不是长久之计。
今年夏天，第三方机构QuestMobile的数据显示，2022年7月钉钉MAU达到1.91亿，相比6月仅减少500万。回到2020年，7月MAU比6月减少1458万，8月比7月减少1668万。
这种鲜明的对比说明，这个暑假月活跃人数并没有退潮，教育的影响已经很小了。过去两年，曾经单一的用户结构被打破，重新构建。美甲市场格局发生了根本性的变化。在学生不上课，对钉钉市场影响不大的情况下，一亿DAU的背后是谁？
一位接近钉钉的内部人士透露，钉钉的用户结构较2020年有很大变化。目前主要用户是员工。“最近两年，大量中大型企业选择了办公钉钉。企业用户的增长推高了MAU，这些用户相对稳定。」
而且根据钉钉披露的数据，目前2000人以上的大型企业机构贡献了钉钉近1/3的活跃度。以上几组数据相互佐证了一个结论:钉钉已经牢牢抓住了这些大企业的“心”。
钉钉市场的结构性变化，也是中国行业的变化。让我们分析一下行业正在发现哪些微不足道但至关重要的变化，以及这些变化对企业服务的意义。
结构转型的三重价值
对于企业服务行业来说，大企业客户的重要性怎么强调都不为过。这些客户支付能力更强，能带来更高的LTV，不会轻易更换供应商；同时，由于内部流程完整，大企业也可以帮助企业更好地完善服务产品；作为客户，大企业也可以为产品提供强有力的背书，带来更多的订单。但是，“拿下”大企业也是有挑战性的——做一单时间长，交货难。因为流程正规，我们不采取花里胡哨的措施，但是会对产品价值进行更全面的检验。
为什么钉钉可以实现基于企业的客户结构的改变？在我们看来，最重要的是过去一年多的战略转变，即从“做大规模”到“做深度价值”，不再过多关注DAU和MAU，更关注解决用户的现实问题。
结构转型的第一个价值在于验证这种“做深度价值”策略的有效性。
很好理解，但难点在于怎么拆。钉钉主要是从两个方面“深化价值”:强化自身基础能力，整合资源强化服务能力；把专业垂直的事务交给SaaS生态伙伴，和这些生态企业划清界限，形成利益共同体。
把这当成一种“以退为进”——钉钉是一个月活近2亿，日活1亿的大型产品。上面有2100多万家企业组织，几乎覆盖各行各业。早期1000多人的团队规模，不可能所有人连自己都满足各种需求，不可能“做深度价值”。但划清界限，打好合作基础，或许能吸引更多的合作伙伴。
在强化基础能力方面，钉钉一年来持续投入文档、会议、音视频、项目管理四大基础协同产品。比如，钉钉文档不仅可以与钉钉中的产品对接，还可以与第三方开发的GitHub、地图、OKR、协同看板等功能对接，已经从文档进化为一站式的工作界面；比如影音方面，钉钉在去年11月成立了影音事业部，提升产品体验。同时，还与50多家音视频产业链头部厂商全面合作，形成多层次的生态合作和认证体系，向合作伙伴开放音视频技术。
此外，为了解决不同规模企业的复杂需求，钉钉在免费版的基础上推出了专业版、专有版、专属版三个商业版。还在今年重建了大客户团队，和阿里云生态、钉钉生态一起搭建服务体系。
钉钉开放生态可以用一个词来概括:“PaaS”，不做SaaS，给生态伙伴安全感。
退一步，进两步。目前，国内最大的toB生态圈已经围绕钉钉形成，生态伙伴总数超过4000家，包括ISV生态伙伴、硬件生态伙伴、服务商、咨询生态伙伴、交付生态伙伴等。当深耕专业领域的厂商打消疑虑，愿意加入钉钉生态圈，钉钉自然有能力为企业客户提供完整的解决方案。
说白了，大客户要的是功能全面，深度定制。他们需要全面的通用功能，并满足个人需求。要做到既“兼”又“兼”，就不得不依靠生态兵团作战的形式。退一步讲，构建生态，才能收获大企业的密集钉钉。
结构转型的第二个价值是，产业和企业的运行机制正在被改写，从而打开了产业的“天花板”。
首先，钉钉驱动的是企业内部创新中心的变革。周彩静注意到了当前行业的一个显著变化:企业内部创新阵地从中心式向分布式结构切换。比如低门槛的开发工具，比如低代码，允许内部业务部门以更加面向业务的方式自行开发创新工具。从和一些大企业的交流中，我们知道一线业务人员已经开发了大量具有敏捷性的创新工具，这是一种“单点高频提升”，而不必到集团层面大打出手。凭借小步快跑的灵活性，突破企业内部不显眼的堵点和症结，还是相当有帮助的。
“不起眼的改变”避免了官僚体制对创新能力的压制，释放了企业的内在活力。
另一个意义是，钉钉改写了产业链上下游的“业务流程”。在每一个大企业中，上游都有几十个中小企业充当供应商。他们之间的沟通效率往往会影响交货和库存。以前上下游之间通过表格和聊天软件的非标准化传递，其实就是一种喊话行为，另一端是被人收到的。现在，在一些自动化工具的帮助下，生产线直接对齐，供应商和“链主”高效耦合。
周彩静曾经听一个制造业的专家说过，供应链之间最理想的情况是自动化。如果把下游缺少的大零件，通过算法分解成不同供应商的零件需求，分别进行库存预警和管理，促使上游尽快购买和备货。疫情时代，钉钉让脆弱的供应链变得更有韧性，提升供应链自动化已经非常迫切。
周彩静注意到，中国已经有多达6000家拥有直营网点的大型企业机构。管理如此庞大的网络组织有多难？以科技含量不高的奶茶行业为例。哪怕是珍珠、青草、水果小到泡泡茶，每个店的库存水平也是参差不齐，实时动态变化的。此外，原材料保鲜时间非常短，这意味着供应链必须快速。依靠人力估算，部门之间开会总结，向上级汇报，几乎很难完成供应链管理。很难想象这些业态不依靠钉钉的底座和丰富的工具就能生存。
中国独特的超规模经济孕育了高度并发的网络商业业态。但由于钉钉这样的企业服务生态作为产业基础，一个企业的上限天花板是可以打开的。
2021年底，物业行业龙头雅生活集团陆续将20余家会员公司搬至独家钉钉。通过钉钉的跨组织连接能力，亚生活的“薛瑞”培训平台以前只供自营企业使用，现在可以向关联企业会员开放。今年5月，雅生活已钉钉核心合同管理系统进行统一管理。
在一线数字化作业中，如填写检验报告、小区硬件设备维护等工单流程，雅生活也利用钉钉的低码能力开发出了符合要求的数字化工具。以前是一线人员手工抄写，然后由运营整理成报表。现在，一线检验只需扫描设备上的二维码即可直接填报，后台自动输出完整的报告。
当企业在数字化过程中“尝到甜头”，看到明显的效率提升，就会更有动力继续前进；同时，各行各业的头部企业也将成为标杆案例，带动更多企业，真实复杂场景中沉淀的诀窍反哺钉钉生态，为同类型企业提供更好的服务，这将是一个不断自我提升的正向循环。
只有打开行业的天花板，才能打开企业服务行业本身的天花板。
如何“刺穿”天花板？
中国的软件产业发展了20多年，却始终没能真正发展壮大。许多SaaS厂商在初始阶段做得很好，但在收入达到一两亿元后，他们会发现很难继续突破。美国企业服务行业，不仅有微软、甲骨文、Salesforce等头部企业，还有Zoom、ServiceNow、Docusign等一大批垂直领域的超级独角兽。
这一度让人疑惑——在理论演绎上有着广阔市场的中国企业服务到底有何不同？
这背后一个很大的原因是美国企业的管理体系发展到今天的高度，客户需求比较标准，内部流程也差不多，使得美国的企业服务公司不需要繁重的定制化开发，交付流程也比较简单。
然而，中国企业的内部管理水平差异很大，企业服务供应商基本上以项目制的形式提供服务。面对大量的定制化需求，如果非标件多了，企业服务只能靠堆人力来增加收入，但这会推高企业内部的管理成本和外部的交付成本，拖累公司的进一步增长。
同时，我国软件供应商与企业之间的信任关系并不容易建立，在一般环境下，主要是关系营销。而且由于人口红利的存在，多年来企业并没有培养出为软件服务付费的习惯，toB软件的内部使用频率也很低，让供应商看不到实际效果和价值，开发者也没有成就感。
钉钉采用的PaaS方式，就是针对中国企业服务软件行业的痛点，尝试“按方抓药”。
通过低代码开发的方式，厂商可以基于钉钉进行配置和扩展，从而降低碎片化、非标准需求的开发成本。同时，由于钉钉本身使用频率较高，“酷应用”的能力可以直接在同一个页面上唤起各种SaaS，可以达到“高频低频”的效果，提高SaaS软件的渗透率和活跃度。
最重要的是，钉钉在全国有7000多家本地服务商。据叶军介绍，在过去，这些服务提供商的主要任务是帮助钉钉创新。然而，在定义了PaaS之后，所有的服务商都在转型——不仅作为生态伙伴共享销售渠道，还帮助钉钉生态SaaS公司服务当地的企业客户、培训和落地。
当企业客户发现原来的数字化工具真的可以解决生产经营中的实际问题，降本增效，也可以找服务人员解决各种问题，对企业服务软件的信任自然会逐步建立起来；被钉在销售和服务环节的生态厂商，也可以专注于做自己最擅长的事情。
为什么在AWS把价格战推到极致的情况下，Azure还能撕开一个口子？很大一部分原因来自于微软强大的服务生态，可以提供SaaS级别的差异化价值。而且，在纳德拉的统治下，微软改变了过去“自重”的心态，重视开放，改善与其他公司的关系。Office登陆iOS平台，允许Slack在Windows上运行，都是例子。
企业的竞争，说到底是生态的竞争。只有牢牢把握住边界意识，才能实现互利共赢。目前，钉钉每赚一块钱，能给生态伙伴带来9块钱，钉钉开放平台应用数量超过1100个。2022财年，钉钉上营收过千万的ISV生态伙伴增加了11家，钉钉纯SaaS服务公司过去一年获得的融资总额超过60亿元。目前SaaS行业一二级市场估值严重倒挂，但事实上，一批钉钉生态厂商正在积累价值。
中国企业的数字化进程还处于非常初级的阶段，钉钉已经确立了至少两个竞争优势:企业内组织数量和用户数量牢牢占据榜首，并且找到了有效的生态建设策略。接下来需要的是继续造桥铺路，而不是摸着石头过河。
从本质上来说，钉钉用户市场的结构性变化，来自于钉钉回归一条“艰难但熟悉”的道路，来自于钉钉的“弯腰被整合”。企业的服务生态不断扩大，企业对钉钉的使用不断深入。这是一个相互加强的过程，也是一个编织双边合作网络的过程。在行业数字化和企业服务软件生态的两边，钉钉都很有希望成为双向的产业基地。
