在十五计划下，面对“房住不炒”的长期基调，房地产回归公共和民生属性，从“高速发展”转向“高质量发展”。新形势下，国有企业要高质量发展，做大做强做优，筑牢经济发展的“压舱石”。尤其是国企要强化责任担当，高质量发展有助于行业实现“保交房、保民生、保稳定”的目标。
与此同时，今年国务院国资委发布《关于加快建设国际一流中央企业财务管理体系的指导意见》，也提出财务管理要更加突出“支撑战略、支持决策、服务经营、创造价值、防控风险”的价值创造功能。金融数字化转型成为房企数字化转型的突破口，必然推动企业金融职能重心向价值创造转移。在新形势新要求下，企业应该采取什么样的财务管理来迎接后续挑战？明远云微课堂邀请了财务领域知名专家张庆龙教授，以“企业集团财务控制:从流程驱动到数据驱动”为题进行分享，解锁企业财务控制的新思路、新观点。企业生命周期决定了财务管理的重点。在不同的时期，理财的侧重点会有所不同。以全面预算管理为例。创业期的企业一般都是从资金预算开始的。企业的发展阶段，它的定位是快速抢占市场，那么它会以销售预算为出发点；从发展阶段到成熟过渡期，企业会采用横向和纵向的发展模式；在成熟阶段，企业在市场上已经基本形成垄断，收入趋于稳定。他们如何继续扩大收入？那就只能多元化，要想扩大利润就必须降低成本——所以，成熟阶段的企业都会从成本预算入手。对于房地产企业来说，目前面临的最大问题无疑是资金的问题。因此，在制定全面预算时，应以资本预算为出发点。大家要从生命周期的角度来看待我们的理财。不要把理财的很多问题固定在原有的认知上。从目标管理到过程管理在工业化时代，我们特别强调过程管理在整个管理中的重要作用。在过程管理之前，我们经常使用目标管理。当时有这样一句口号:不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。这就是所谓的目标管理。后来为了避免这种短期行为，我们提倡从目标管理走向过程管理。过程管理和目标管理有什么区别？以厨师的厨艺为例——让顾客满意的鱼香肉丝叫目标管理。至于厨师的烹饪方法，我们一点也不关心。也就是说，在目标管理下，对能人的管理是突出的。流程管理就是把厨师的烹饪步骤分成20道工序，第一道切葱花，第二道切肉丝……如果不好吃，重新调第2、5、9道工序，如果不好吃，重新调第3、7、14道工序。也许我们一开始炒不出像厨师一样好吃的菜，但是经过无数次的调整，葱花的长度必须是1.1cm，肉丝的长度必须是1.3cm，酱油必须是两勺...我们以后按照这个调整后的流程去炒，结果会不错的。不难发现，过程管理和目标管理的最大区别在于，过程管理把以能力为特征的管理变成了任何人都能做的管理。相比之下，目标管理的缺点自然就显露出来了，那就是能人领导的管理，厨师走了就把东西都拿走了；如果厨师不走，能否与时俱进也是个问题。而流程管理可以积累经验，继续传承。当然，过程管理也不能否定过去的目标管理，甚至是目标管理和过程管理并重。在当今数字化时代，我们不仅要坚持过去的流程管理，更要坚持流程管理和数据管理并重。让金融回归商业为企业服务工业化时代强调分工。分工的初衷是为了强化各自的职责。然而，在金字塔形的组织结构下，分工最容易导致条块分割和个人战争。这样我们就要开不完的会，成立不完的委员会，来解决协同的问题。为此，现在我们提出了业务和财务一体化的概念。具体到财务领域，最早的会计没有产融分离，会计是业务，业务是会计。但是，在我们把会计职能从业务中分离出来之后，会计就变成了一个满足检查的工具——满足外部受托人的诉求，为了证明自己财务报表的真实性、合法性和完整性而编制报表。这份报告是给外人看的，不是给内部经理看的。我们现在强调的管理会计，实际上是要求生产内部管理者使用的会计，会计准则从委托责任管理转变为决策价值管理。这个时候，我们要求财务回归业务。过去，企业的会计和监督职能现在必须转向服务职能。财务共享服务中心，即以共享的形式实现服务。从财务组织架构上，原财务团队分为三类，分别是业务财务、共享财务和战略财务。共享财务承担了原有的基础财务工作，而商业财务和战略财务的核心工作是预算、预测、决策和风险管理。戳这里，了解业务风控，帮助保护标的，抓收益。
流程再造是产融结合的基础。
在这个时期，最能体现流程管理的一个工具就是企业内部控制的建设。内部控制的核心是解决管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位责任化、职责形式化、形式信息化的工作。这些任务要以流程的形式展现出来，把制度变成流程，固化在信息系统中，强制执行。我们要利用这种流程管理，促进产融结合，让金融回归业务，为业务服务。但此时财务还是要靠信息来做决策，间接创造价值。如果要直接创造价值，就要把过去的资金管理升级为“掌柜”的职能，为组织提供相应的服务。
此外，要把内部控制从具体业务层面提升到整个单位层面。其实我们并不缺乏对单个公司的控制，而是母公司对子公司的控制——这就涉及到集团控制的问题。集团管控的核心是解决集权与分权的问题。集权放在集团，分权放在分公司、子公司，让集权的更集权，分权的更分散。什么样的工作应该集中精力？简单的、重复的、低附加值的劳动应该区域集中。什么样的工作应该分散？让那些能听到枪声的人快点做决定。这时我们会发现，流程再造为产融结合奠定了基础，产融结合有利于促进业务数据和财务数据的融合。明源房地产研究院，Zan 23点击视频观看完整版张庆龙教授的精彩分享。金融整合的数据中心是智能金融的基础。以往企业的产融结合，大多侧重于会计效率的提升，包括财务共享服务。但是，我们会发现，单纯围绕金融共享服务所做的努力，仍然是围绕金融工作，而不是面向商业。一旦面向业务，就要梳理从业务端到财务端的数据标准，让业务端和财务端的数据能够用同一种语言“对话”。我们的会计期望是，业务必须使用统一的语言实现自动核算，即从业务端到财务端，自动生成所谓的会计分录，然后过账到总账，过账到报表。这叫智能金融吗？答案显然是否定的，很多单位对智能财务的理解停留在智能审核报销上。但真正的智能金融是在决策端实现智能金融。因此，推进产融结合，不仅要依靠会计端的数据，更要从数字的角度看待报销、核算、产融结合，推动业务数据和财务数据的融合，形成大数据库。相应地，我们需要建立一个数据中心和一个基于平台的财务组织结构作为支撑。这种组织架构建立了前中后台模式。前台要求财务融入业务，中台建立数据模型，后台做决策分析。这一体系框架的实现，要求企业调整流程再造、产融结合、智能金融之间的关系。中间还有一个内控，保证从业务端到财务端数据的真实性、安全性和完整性。信息化之后，也要实现数字化、智能化。金融的数字化转型源于金融共享服务中心的数字化转型，目标是建立大共享服务，这也是大数据中心的核心来源。因此，大数据中心构成了未来实现智能金融的重要基础。未来的财务共享服务中心将向何处发展？其核心发展方向是向金融数据中心转型。企业数字化转型有三条路径，第一条来自信息化；第二条路径来自商业；第三条路径来自金融。企业财务变革的两条主线未来金融转型有两条主线。第一条线是信息管理，从共享财务到业务财务和战略财务。另一条主线是资金管理，从流动性资金管理到财务管理和风险管理，再到战略层面的金融资源配置。如果说信息是间接的价值创造，那么资金管理就是直接帮助组织实现价值创造。就整个组织而言，如何统筹所有的资金，使资金从简单重复的流动性管理走向财务管理和风险管理，乃至更高层次的金融资源配置，是资金管理走向司库的最重要标志之一。戳这里，了解业务风控，帮助保护标的，抓收益。
这个时候你会发现，金融的英语从finance变成了finance；也会发现会计不懂财务，这是相当可怕的，因为他们必须和财务结合才能创造价值。
其实会计和出纳是需要转型的。如果不转型，分公司、子公司至少要有一个会计、一个出纳、一个财务经理，也就是说你有1000个事业部，至少要有3000个财务人员。但这些财务人员做的都是简单、重复、低附加值的劳动，显然不是财务应有的价值。未来财务人员的核心能力以前我们讨论个人能力的时候，特别强调情商。情商远比智商重要。当时的分工涉及到很多沟通和协调，所以在那个时期，著名的教育家卡内基曾经说过，一个人的成功，15%来自于他的专业技能，而85%来自于他的人际关系和他的行为能力。今天我们不仅关注情商，更强调数商，也就是数字商，代表一个人对科技的敏感程度。司库专业人员要擅长财务，懂财务，熟悉科技。企业对复合型人才的需求越来越旺盛，未来财务人员的能力也会发生变化。
目前财务人员最缺乏的是管理思维和财务思维。在未来的能力建设中，应努力强化和完善这两种思想。张庆龙教授认为，要实现房地产企业财务人员的专业能力，必须提高资金管理和风险管理水平。现在不能只研究内部政策，还要加强对外部政策的研究，延伸到组织内部，应对整个组织面临的不确定性。
