序
财务一体化是现代企业财务管理变革和发展的必然趋势。对实现企业高质量发展，加快金融与产业资源整合具有重要价值和作用。基于产融结合的复杂性和专业性，企业有必要对其发展和推进有一个系统全面的认识，并采取科学合理的措施，以达到预期的目标和效果。
1.大数据时代不可避免地要求
随着人类社会的不断发展，人们已经进入大数据时代，大数据技术的应用给社会各个领域带来了极大的便利。从本质上讲，财务管理是一种数据信息的分析和处理工作。通过对企业管理中涉及的各种信息进行整合分析，为企业经营管理和日常管理提供决策依据。大数据时代，业务部门和财务部门之间的制约被打破，从而加快了产融结合的步伐。
2.金融转型的必然要求
财务部门管理模式出现新趋势。比如信息技术的应用，使得传统的基础财务管理实现了财务管理平台的自动化处理，也提高了财务管理的质量和效率。从企业发展的角度来看，新时代的财务管理应该向管理会计转变，即既能懂市场分析和预测，同时又能服务于企业管理的决策工作。基于此，财务管理部门必须加强自身与业务部门的联系，产融结合既实现了财务部门对业务部门的实时监管，又能及时对业务活动提出建议和要求，从而实现企业财务部门的转型和进步。
3.企业发展的必然要求
对于企业来说，创造更高的经济效益是企业经营管理活动的本质目的，而财务管理和经营管理是两项最基本、最重要的工作内容。基于此，企业经营管理与财务管理的融合不仅可以促进企业自身经营管理模式的发展和创新，还可以增强企业的市场竞争力和抗风险能力，从而促进企业经济效益的整体提高。
二、产融结合存在的主要问题
1.金融与商业的固有思维影响着金融一体化的有效发展。
不同的职能导致企业发展过程中财务和业务的关注点不同，甚至个别企业的财务和业务之间存在制约和对抗。财务部门的重点是高利润和正现金流，往往缺乏对行业和市场的了解，而业务部门的重点是高增长和大规模，往往缺乏成本控制和风险控制。财务人员往往以所谓的专业素养抱怨业务部门不懂财务原理和会计准则，业务部门往往因为财务部门不懂实际业务而拒绝财务部门提供的意见和建议。
2.信息化的不足制约了产融结合的实施效果。
财务信息化建设是一项系统工程。目前，许多企业都面临着系统多、数据多、信息分散的问题。没有进行企业信息化建设的长期整体规划和顶层设计，没有形成系统之间的有效整合和数据共享。信息孤岛现象严重。财务整合的有效实施依赖于数据的统一性、及时性和准确性，否则无法通过业务数据挖掘深层次的有用信息。比如资金管控体系、合同管理体系、预算管理体系等。不能互通，不仅会增加繁重的数据录入工作，产融结合也无法有效实施。
3.产融结合的切入点和管理边界不明确。
随着财务转型的呼声越来越高，财务人员逐渐意识到转型的必要性和紧迫性。但是，如何转型，如何整合，如何了解业务水平，了解到什么程度，是财务人员面临的主要问题。财务人员认为自己提供的有效管理建议，在业务部门眼里可能是无效的，业务部门提出的业务要求，在财务部门眼里可能是原则性问题。久而久之，由于金融与商业之间缺乏有效的沟通，影响了开展产融结合的积极性。究其原因，产融结合还没有找到有效的突破点，管理边界还不清晰。
4.产融结合的探索与实践:有效实施产融结合
必须在管理机制创新、人才培养、整合切入点等方面开展相关工作。，才能真正落实产融结合。财务部门组织结构的变化财务部门组织结构的传统设计基本上是以会计为中心设置相关岗位，如总账会计、费用会计、税务会计、往来会计等。其弊端使得财务人员只负责整个业务周期中的某个环节，无法管理整个业务流程，于是BP财务岗应运而生。BP，翻译为business partner，根据不同的业务和产品线，在财务部门设置多个财务BP岗位，职责是通过介入业务部门流程，实现“嵌入式”财务管理，从而实现财务对业务的全流程、全要素、全范围管理。
5.建立金融业务轮岗交流机制。
财务整合是双向的，既要求财务融入业务，也要求业务融入财务。财务有财务语言和思维，业务有业务语言和思维。随着金融信息化的不断发展，金融专业性逐渐减弱，业务人员轮岗到金融部门已经成为可能。财务人员也需要走出“防盗门”去了解业务。通过财务和业务人员的交流和住宿，培养既精通业务又精通财务的复合型人才，既能胜任财务岗位，又能胜任业务岗位。
6.找准产融结合的切入点。
财务整合的核心是事前规划、事中控制和事后评价，形成完整的闭环管理，映射到具体的财务管理。做好全面预算管理，建立项目管理机制，参与经营分析。
战略与运营对接，做好预算管理。
全面预算管理与战略和计划挂钩，财务过程监控与绩效管理挂钩，财务人员全程参与预算管理，可以有效建立财务部门与业务部门双向工作输出体系，促进财务部门与业务部门、部门与管理层之间的沟通与融合，从而提升企业管理水平，确保战略规划、业务流程可控、管理方法精细、财务风险降低的总体目标。
树立项目管理思维，提升精细化管控。
随着业务多元化的发展，企业的业务和产品种类越来越多，粗放式的财务管理模式已经不能满足企业管理的需要。随着财务BP模型的普及，财务人员可以将企业的业务按照属性分成几个项目。通过前端项目评审的介入，项目过程中的成本控制，项目的回款和售后服务，他们可以对项目运作有一个完整的了解。同时，通过建立独立的项目核算，可以有效分析不同业务的盈利情况，对清理低效业务、优化企业资源配置具有重要作用。
深入业务分析，找出业务管理的核心问题。
目前，许多企业的财务人员不仅不参与经营分析，甚至只对财务分析略知皮毛。各种财务数据的同比变化、环比变化、各种盈利能力指标、偿债能力指标只是简单的罗列出来，用数字堆砌起来，并没有对业务部门和企业管理层有任何管理建议。经营分析不仅是企业管理的重要工具，也是产融结合的重要手段。财务人员要主动融入业务部门，通过了解业务流程和业务模型来反应财务分析和业务分析，剔除和还原异常数据，使分析口径一致，通过数据差异来分析业务背后的深层次问题，真正完成从财务分析到业务分析，从业务分析到分析报告，从分析报告到行动推进的任务，进而帮助各业务单元完成工作业绩。
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经营分析不同于财务分析，这是基础，也是升华。财务分析重在揭示问题，经营分析重在解决问题。
