校园创业者打怪升级之路。
编辑|张曼玉
头部来源|视觉中国
[编者按]
青春是一本过于仓促的书。如果你选择在这本书里写一个创业的故事，会更有纪念意义。
《中国企业家》持续关注企业家的代际变化。2006年，我们发表了《生于80年代》这份报告，首次将30岁以下的创始人登上封面。后来我们也报道了80、90年代出生的企业家。你也知道，并不是每一个带着光环登场的年轻人最终都能成为传奇，甚至遗憾多于成就。然而，这种对代际变化的观察本身就是商业王朝历史的重要组成部分。
现在，是时候邀请“95后”了，他们中年龄最大的刚刚27岁。不要急着总结他们的特点。与“前辈”相比，他们每个人都更加与众不同。
一个20岁的小伙子，用仅有的积蓄盖了一个简易厂房，靠“画饼”召集了一批工人，当上了厂长。但由于他经验不足，工厂屡遭困难，他陷入了交不出房租，发不出工资的境地。无奈之下，工人们选择信任这位年轻的厂长。这是木叶文导演的电影《奇迹傻孩子》里的故事。
对刘光耀来说，这些故事情节是他在创业过程中的真实经历。
2017年下半年，21岁的刘光耀决定从清华退学，用30万启动资金成立了无性别服装品牌bosie。现实很快给了刘光耀一记耳光——创业之初，销量太小，一件服装只能做10-20件。没有工厂愿意接受这么小的订单。四处碰壁的刘光耀决定买一些二手机器，建立一个小工厂，自己当厂长。
工厂很快建立起来，刘光耀也雇佣了十几名工人。车间虽然简陋，但也跑得很快。然而，由于缺乏社会经验和行业经验，刘光耀在供应链和销售上踩了很多窟窿，甚至在最困难的时候连工资都发不出来。
“当时我站在车间的桌子上跟大家说，我们现在真的遇到困难了，工资可能会拖欠一段时间，但我肯定不会跑。”刘光耀说。他给工人们讲了很多世界级服装公司的创业故事，比如当年ZARA是如何度过难关的。“我们总有一天一定会成为世界级的服装品牌，到时候大家都是历史的见证者和创造者”。他不确定工人们是否理解他画的“饼”，因为很多人连普通话都听不懂，但大家都接受了工资的变化。
2019年，博西订单量快速增长，月销售额从20-30万元翻番至几百万元。2021年，博西年营业额达到7亿元，跃居国内无性别服装细分赛道之首。目前，成立近5年的博西共融资7轮，融资总额4亿元。背后的投资方有真格基金、五元资本、金沙江创投等机构。其中，2021年9月，哔哩哔哩也成为博西的投资人之一，这是哔哩哔哩首次投资服装品牌。“卡莉为博西的发展提供了许多有价值和建设性的观点，也教会了我如何运营和管理一家公司。”刘光耀说。
Bosie主打的“无性别服装”其实在海外也有类似的概念，最具代表性的就是优衣库。优衣库从一个小西装摊演变为世界级品牌巨头的转折点，在于创始人刘·对店内热销单品的早期观察——刘·发现“三无”产品卖得最好。什么是“三无”产品？没有年龄差异，没有性别差异，没有特别的品牌号召力，只要质量好，顾客就会买单。直到今天，优衣库产品中仍然可以看到“三不”的概念。然而，优衣库并非完全“无性别”。有些男女t恤看起来差不多，但版本还是不一样。
告诉《刘光耀中国企业家》，从公开信息来看，博西是中国第一个也是唯一一个将90%以上的产品系列放在无性别类别的服装品牌。刘光耀对“无性别”的理解，并不是给男女做一样的衣服那么简单。在他看来，“没有性别的背后有很多深层次的东西，比如性别平等、阶级平等、文化平等”。
刘光耀希望把博西打造成中国的优衣库和ZARA，但是理想和现实之间有很多碰撞。Bosie作为国内流行时尚品牌，一方面要与优衣库、ZARA等快时尚巨头竞争，另一方面要警惕其他无性别国产服装品牌的围剿。
除了行业竞争，国内消费下行，消费品牌融资遇冷是博西面临的挑战。1995年出生的刘光耀能否以“校园企业家”的身份起步，并不断实现商业进步，也是博西发展过程中需要应对的挑战。
打赌
刘光耀从小就是“别人家的孩子”，他有很多光鲜的标签，比如山东高考文科第二名，北大光华的本科生，清华的研究生...如果走原路，刘光耀毕业后会加入同学行列，进入头部金融机构，三五年内年薪百万。
但是刘光耀不想过可以预设的生活。也在一些大平台实习过，感觉“自己没有存在感，就像先进流水线上的一个零件”。
于是在清华读研究生的时候，刘光耀选择了一条很叛逆的路——他打算退学，拿着父母给他准备的30万学费去巴黎高等商学院创业，做一个服装品牌。
父母不能理解刘光耀的决定，强烈反对。刘光耀周围的一些朋友和同学对此也有许多疑问。当时正是TMT创业的高潮。拥有北大、清华双重背景的刘光耀，为什么离开了“性感”的风口，转而做服装这个传统行业？是不是大材小用了？
但刘光耀当时没想那么多，他只想跟着自己的心走。刘光耀从小就对穿衣服感兴趣。每次考试后，他的父母都会给他买很多新衣服作为奖励。除了个人兴趣，更让刘光耀印象深刻的是，品牌塑造是一个自我表达的过程。
刘光耀。来源:受访者
当时的刘光耀只看到了时尚品牌行业光明的一面，却不知道在没有相关背景和经验的情况下，在服装行业创业有多辛苦，多累。
刘光耀用30万元从其他设计学院招了几个学生，一起做了一些样品，然后打印出来。几番薪资下来，30万迅速见底。融资成了重中之重。
为了筹集资金，刘光耀已经被拒之门外无数次。“我在过去的四五年里至少跟200或300个投资者谈过，每个机构都会谈3-4次，这需要很多时间和精力，”刘光耀说。“但最痛苦的是，90%以上的投资人都不认可你。”
最早的种子钱是北大一个学长投的70万。“但当时学长觉得这件事没什么前途。他只是觉得我这个年纪愿意休学创业。很有勇气，就像做慈善一样给了我一点钱。”告诉刘光耀“中国企业家”。
不仅仅是融资，前期找员工也很难。刘光耀甚至在面试中被候选人问及是否撒谎。对方认为刘光耀的北大学位是假的。北大的人怎么可能卖衣服？在公司有了一点规模之后，刘光耀面临着更加复杂的管理问题——有人表面上巴结他，背后却辱骂他，有人为了业绩欺骗他，甚至有人背叛他，向竞争对手泄露大量机密信息。
“有时候我们短期内资金紧张，供应商货款不及时。对方甚至会拿着利器上门威胁你的人身安全，或者打感情牌，说今天不给我钱你就跳楼。”刘光耀说。
对于创业初期的刘光耀来说，供应链这个坑就更难了。2019年4月，成立不到一年的博西订单开始大量增长，但产能也开始跟不上。客户投诉量明显上升，口碑下降。刘光耀为此焦虑了一个月，所以他不得不挨家挨户敲门，乞求工厂为博西制造商品。刘光耀仅在余杭就参观了100多家工厂。
“供应商找不好，或者供应链控制不好，导致大量批次出现质量问题或者发货问题，进而导致顾客大规模投诉退货，甚至导致关店。这种情况很痛苦。如果关店，公司就破产了。”刘光耀《中国企业家》说，“2018年到2020年这三年，其实我们没能系统解决供应链问题。”
直到2021年，博西在积累了足够的行业资源和大量稳定订单后，建立了长期合作的供应链。
规模和利润
博西成长的转折点在2018年5月。5月份销量只有20多万，6月份增长到了100万。
刘光耀的这一增长归功于博西的产品实力。博西成立之初，团队只有10个人，7个人从事产品研发，包括设计师、板材设计师、样品设计师。到目前为止，博西已经有50多名设计师。“这与我们的销量不匹配”，但刘光耀经常告诉团队，只要产品做得好，躺着也能成长。产品做不好，再多投入也没用。
然而，当刘光耀经历了一个新消费品牌的完整周期，从被忽视到被资本追捧，再到再次遇冷，他意识到，品牌发展除了产品力，还与大环境息息相关。“前期环境好，市场好。只要你的产品好，就能上去。反而现在对综合能力的要求高了很多。”刘光耀说。
刘光耀搬办公场所的初衷是在未来三到五年内，按照上市的标准，下大力气组建团队。来源:受访者
2022年是刘光耀和博西的第二个转折点。今年年初，博西租了一间5000平米的办公室。当时博西只有200多名员工。按照人均面积，每人一间办公室就够了。刘光耀搬办公场所的初衷是在未来三到五年内，按照上市的标准，下大力气组建团队。
博西今年的目标原本是15亿销售额，线下开50家店，团队扩充到500人。但上半年的疫情让零售业的供应链损失惨重，成本也大幅上升。此外，资本市场很冷，现在刘光耀的所有预期都必须大幅降低。
2021年，博西在成长、开店、广告方面投入了大量资金，想把规模做大。但是今年，刘光耀的想法完全改变了，他想赚更多的利润。“如果环境继续恶化，我们按照原来的打法生活会很困难。现在公司花钱很小心。经过缓慢的调整，盈利是完全可以预期的。”
Bosie从线上做起，然后专注于线下开店。线下零售遭受疫情重创后，刘光耀也在反思开店策略是否有问题。
“我们目前有30家店，但其实大部分都华而不实，没有打磨过运营模式。”刘光耀说，“现在我不认为我们应该开这么多位置好的店，因为成本太高。在一线城市核心商圈开五家旗舰店，比开一家旗舰店和两三家模式好、盈利能力强的标准店更划算。”
刘光耀认为，模式好的门店需要具备两点，一是单点盈利，二是可复制、可推广。博西最赚钱的店，反而是面积最小，销量平平的南昌店。博西的单店最高能卖出两三百万的月销售额，而南昌的店一个月只能卖出几十万，但因为租金便宜，利润更高，财务模式更健康。“博西要想做大规模的品牌，必须要赚钱，而不是线下讲故事。就算一个月卖1000万，最后不赚钱，这个公司也没多大意义。”
南昌的商店给刘光耀带来了很多想法。博西过去把很多精力放在一线城市，忽略了下沉市场。现在，刘光耀认为在二三线市场复制标准化商店可能是博西扩大规模的机会。
找到你自己
在某种程度上，刘光耀可以作为研究95后创业者独特性的样本。
本来他更渴望成功，想在30岁前让博西30亿到50亿，现在想向内求，修炼内功。在他看来，如果没有今年疫情的影响，明年很有可能会因为过于激进而“闪腰”。
今年以来，他也有了更多的时间来平衡工作和生活。当他说服父母同意他休学创业时，父母只提出一个条件:拿到硕士学位，不耽误学业。直到今年，刘光耀才得以拿空写硕士论文，实现了对父母的承诺。
在获得硕士学位后，刘光耀还申请了北京大学光华学院的管理学博士学位，并在7月份刚刚获得了通过的offer。在同一批申请人中，他是最年轻的，其他很多都是上市公司的高管。
作为一名年轻的首席执行官，他经常被问及如何管理公司。刘光耀在公司里很少使用“管理”这个词。他将公司和员工描述为“平等而深度的合作关系”，认为一个CEO最重要的不是管理，而是整合资源和人才的能力，并利用整合能力为员工赋能。
为了让专业的人做专业的事，刘光耀甚至给员工“授权”，比如给一线员工一定的指挥权和决策权，这种权力有时甚至大于CEO。“比如一个产品细节上的设计，作为老板，我可以提出很多想法，但是如果产品经理或者设计师不能对这个事情说了算，那么他就很难有工作积极性，也很难有责任感。所以要给一定的决策权。”
很多95后创业者的公司管理都是老少结合。刘光耀认为，一些重要的业务有必要由70后和80后的高管来把关。“尤其是在我们传统行业，聪明不能代替经验，所以我很依赖业务上比我大10岁以上的高管。”
线下零售遭受疫情重创后，刘光耀也在反思开店策略是否有问题。来源:受访者
就管理风格而言，刘光耀认为自己相对“民主”。高峰时博西一年能做2000款，后来发现可能有500款销量不好。调整后，博西找到了最佳平衡点:一年1200款，库存多了会有积压，产能可能跟不上，很难满足客户的新鲜感。
在RD，博西团队也尝试做一些预判，砍掉无效资金，重点推进可能爆发的资金。这种预判特别简单，以投票为基础。刘光耀介绍，每个新工作之前，团队都会开会投票，给每个人分配不同的权重。一些过去投票正确的人会有更高的权重，而另一些投票错误的人会在下一次投票中被踢出局。由于投票准确率低，刘光耀一度被剥夺了下次投票的机会。
他对成败没有那么强烈的得失感。融资初期，刘光耀告诉投资人，“虽然我不懂服装行业，但我有很强的学习能力。未来10到20年，中国会出现新的大品牌。必须是有格局、有眼光、有开放心态的团队做出来的品牌。希望我的团队能做到。我也很可能会失败。失败和死亡是大概率事件，但我们可以打赌，创业和风险投资本来就是一场‘赌博’。”
“其实早期投资人投资博西基本上是出于对我们团队的认可，而不是那么在意我们的商业模式。因为我们的投资条款中有一个特殊条款，如果博西项目夭折，我将开始二次创业，我将向老股东开放优先投资权，”刘光耀说。“其实大家都已经假设这个创业会失败，所以早期的老股东都希望用相对较低的资金成本来支持一个有成长可能的年轻人。”
刘光耀认为，95后企业家的核心竞争力在于他们比任何上一代企业家都更广阔的视野。“就算是15岁的孩子，也会通过网络知道比特币，知道美国好莱坞有哪些电影明星，看到2023年LV的春夏秀。虽然信息的泛滥增加了筛选的难度，但也为有判断力的年轻创业者提供了广阔的视角，这是过去任何一代人都没有的机会。”刘光耀说，“如何在信息的广度中找到自我的深度，是我们这一代创业者最关心的问题。”
