一、没有一种营销方案
可解决所有品牌问题
古时，两症状相似的人找华佗看病，华佗却给他们不同的药。二人深感意外：同样发热，药为何大不同？华佗说：甲饮食不对，伤食发热，应该通肠胃；乙风寒引起的发热，应该发汗。治疗的办法理应不一样。这是对症下药的典故。
今日，在服装品牌集体遇到增长困境的中国，一种由“聚焦品类、抢占特性、广告传播”三板斧组成的“定位药”宣称可治疗天下所有行业、所有品牌的疾病。
品牌的增长或衰落，受品类周期、品牌能力、顾客需求、竞争环境等多要素影响。看似相同症状的背后，实则需要不同的解决方案。一味药治愈天下人的可能是上帝、佛祖或真主，绝不是聚焦、特性和广告。
过去三十年，中国服装品牌可凭借单一竞争要素野蛮生长。“战略定位+经营配称”在品牌化运动的早期阶段行之有效，随着竞争矛盾的不断演化，影响定位的主要矛盾不一定是“定位”本身，有可能来自人群或跨行业打击。战略应该从全局出发，在变化、动态和长期的环境中找到真正的七寸。
在增量市场中，谁
抓对了品类的核心竞争要素，聚焦就很有价值，因为这是竞争变量固定的情况下是一种强有力的竞争行为；
而存量市场中，
高端化发展就能形成鹤立鸡群的效应，帮助品牌建立更高竞争势能延缓品类衰落的同时，品牌还能斩获最高利润。
在缩量市场中，高端、聚焦、差异化特性、明星代言、销量遥遥领先、领导者等等任何行为都不能给品类和品牌换来第二春天，明智的品牌，在
品类成熟期就开始积极布局第二、第三、第四甚至第N招牌。用多招牌活化品牌，把第一招牌的优势转移到后晋者，是世界五百强秘而不宣的品牌长青战略。
不同的竞争环境，竞争变量因素无法预知。老定位品类聚焦、特性抢占、广告传播三板斧不可能适用于所有行业和品牌。不是所有的聚焦行为都能获胜，一切取决于竞争环境、竞争判断以及竞争对手的竞争活动。
也就是说在不同品类发展周期，要采取不同的竞争战略，但服装品牌是个例外。
在快消品、食品领域，每一个品牌策略的核心问题都在于品牌的定位、独特的销售主张和运营配称。每一个经典品牌都曾经拥有独特的定位和运营配称，但是品牌在饱和时期，“差异化”也会陷入瓶颈。
比如可口可乐曾一度陷入与百事可乐的大战。可口可乐的早期采取了品类特性竞争手段，比如提神醒脑、助消化、运动补充体能、快速回复体力等诉求，随着竞争对手的跟进，开始采用热销、最受人群青睐的方式进行认知压制，但是取得的战果不尽人意还给自己惹了来自消费者、对手和政府的官司。
20世纪30年代进入市场的百事可乐则将自己宣传为年轻人的饮料“新一代的选择”，企图将可口可乐归入老人家的行列。可口可乐这时候真正意识到，品类功利化发展已经解决不了当下的竞争困局。
索性彻底放弃功能竞争，也不陷入“新、老可乐”竞争，开启了长达近100年的多人群、场景化竞争战略。把可乐抵御竞争风险的根系从一根变成一万根。不仅避免了被百事“老化”的窘境，还让可乐从品类品牌升级为文化品牌。
1970年后的可乐，凭借“美国国饮”的身份，以文化品牌的高姿态打入美国之外的市场，随后的40年是横扫全球的高光时刻。70年代后期，在可乐进入成熟发展阶段的早期，就积极布局第二、第三甚至第N招牌，建立了独霸全球的饮料帝国地位。
由此看出品牌的竞争手段，需要根据市场环境、主要竞争对手以及试图争取的客户群的需求制定不同的竞争战略。
而对服装品牌来说，品类化聚焦、特性只适用于功利化属性的少部分场景。比如李维斯起源于矿工、维多利亚的秘密起源于烘托性感身材、盟可睐起源于轻量化的极致保暖等等。除此之外的日常着装直接绕过品类功利性这个初级竞争阶段。
服装品牌自身的独特性才最重要，
强势服装品牌表达的是品位、创造性的身份以及文化归属；它可以宣称“我就是我”，而非“我要学习谁”。
相对强势的品牌则强调高势能族群、高势能场景或生活方式的代表性，只有
多数普通品牌，
深陷在品类聚焦、功能泥潭越走越低。
成就品牌克里斯汀拉克鲁瓦的是它明媚阳光般的、洋溢着地中海风情的艳丽生动的色彩，而绝非它与其他品类相比的功能、特性的竞争。一个文化符号赋予了品牌强大的独特性、持久性和正统性。
今天的香奈儿，是典型无数次历经增量、存量和缩量市场洗礼的品牌，如果香奈儿从诞生之日起聚焦“帽子”，今天还能存在吗？
抛开地域、特殊场景因素来讲，服装品牌竞争的起点，大体相同。品类聚焦、特性除在专业场景中能发挥巨大作用之外，能在初级市场发挥阶段性作用。比如我国改革开放初期服装行业百业待兴。品牌在技术和认知上的品类聚焦，可成就一批。
夹克的劲霸、羽绒服的波司登、皮鞋的奥康聚焦单一品类的经营，建立了从产品、技术、渠道到品牌的竞争优势。
增量市场等同于跑马圈地，这时候的产品选择少即是多，大锅饭竞争环境下，聚焦是一种高级的竞争智慧。只是适合聚焦的时间，并不会持续太长。
随着技术的普及，很快会进入存量市场的竞争。老定位的“同质化竞争需要差异化定位”在存量市场的具体表现是：
抓住最有竞争力的特性或者高端化，即可开创品牌的第二蓝海。
专注男人衣柜的海澜之家凭借“一年逛两次海澜之家”成为著名的渠道品牌；
专注高尔夫场景的比音勒芬成为国产高端POLO的代表品牌。
聚焦、高端转型之后的尽头，是成为生活方式和文化品牌。在高势能人群、场景加持下的次高端，基本形成一定品牌专属的文化底蕴。Supreme起源滑板运动，多产品赢得滑板人群的认可之后，自然而然形成了独特的街头文化。被
品牌方捕捉之后上升到反叛、酷、活力、青春等普世性文化，优势累加最终今天supreme高端休闲品牌的地位。
可以看出，
服装品牌最高级的竞争战略，是利用文化竞争对品类形成压制，而不是从品类品牌走向文化品牌，逆水行舟难靠岸。
每个长青服装品牌，都要
经得起增量市场多元化的诱惑，存量市场竞争突围的洗礼，缩量市场品牌活化的艰难。
今天的奥康明显处于缩量市场，在缩量市场采取老定位三板斧“品类聚焦、特性占领、广告传播”可以取得波司登一样的成果吗？显然不会！
二、波司登在增量市场
可以聚焦和特性化
表面来看，波司登身处存量市场的竞争，实际上不是。数据来看，全球羽绒服市场的增长最快的阶段就是从2017年开始。中国的羽绒服市场更是增长中的主力。
在上一段我们讲到，在
增量市场中的服装品牌，品牌要经得起多元化的诱惑。显然2012年开始，波司登错误判断了当年的竞争环境，误判天花板已达。或者说没有经受住多元化发展的诱惑，多元化、常年化、多品牌化三大战略拖累了整个集团的发展。
2017年开始波司登开始砍掉波司登无关的品牌，聚焦品类之后，集中所有力量从中档向高端、国潮化发力。乘着羽绒服全球化上涨的东风，抓住了大盘增量的力量。
回顾波司登聚焦战略的成功，得益于以下几点：
1、正确判断品类是否走入了天花板，在增量市场抓竞争的七寸。发展空间是否已经很小，行业是否开始衰退。在大增量趋势的竞争环境下，应该选择继续聚焦原有产业或高端化。过早实施多元化经营的时机，导致了阶段性的下滑。
2、发挥已有的竞争优势，而不是从0到1建立优势。男装、女装行业竞争激烈程度远超羽绒服，贸然多元化相当于在多个领域的从0到1。波司登还未建立远超品类局限性的竞争优势的情况下，专注品类相当于是从10000到10001的优势叠加。
3、在对手形成的真空中，抓住真正的增长动力。2017年后，国际对手加拿大饿、盟可睐在国际市场发力奢侈品市场，超高的定价形成了价格真空地带。美国、加拿大、欧洲等地区顾客在可承受范围内，找不到相应的替代品。波司登的中高档定价，在欧美形成“高性价比”的品牌认知。在欧、美人群的带动下，反噬到国内就形成了“国潮”的品牌竞争力。
4、传播高端产品务实。核心竞争力体现在能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。它是企业不可被模仿的竞争优势，是企业竞争力最具决定性的内在因素。波司登在形象、品牌传播层面朝着高端化方向努力，利用欧美反噬回来的“国潮”势能为品牌加码，而行为上还是照顾到了现实的品牌档次和顾客消费能力，
一拉一堆两股力量的加持下，变成销量和利润的双增长。
总结下来，波司登的增长得益于正确的判断竞争环境，在增量市场的大环境下实施了正确的竞争战略。而不是其宣传的“畅销72国”，消费者对服装品牌的接纳，是产品、人群、周边环境而非广告化的高端。
而对大部分处于存量市场的服装品牌，品牌人群化、场景化和高端化是合适的竞争战略。
三、比音勒芬通过人群、
场景摆脱商品化品牌宿命
比音勒芬是典型从“存量市场”起家的品牌，前有拉夫劳伦美国高端品牌压制，后有中国万千中小品牌的价格、渠道袭扰。
2003年，在整个服装行业盛行商务风的时候。比音勒芬
将高尔夫服饰和高尔夫人群作为定位，塑造轻奢、商务、时尚的生活形象。正面硬钢全球化激烈的角逐赛，比音勒芬以“中国高尔夫走向世界舞台”助力者的形象
打破过去商品化、品类化品牌的惯用做法。
专业的高尔夫球服饰设计，结合高尔夫运动的人体功能需求研发的舒适面料，让比音勒芬赢得了中国国家高尔夫球队的青睐，成为中国国家高尔夫球队合作伙伴。
2016年，比音勒芬助力中国国家队高尔夫球队首征奥运会，拿下了中国高尔夫运动史上首枚奥运奖牌，让中国高尔夫走向世界被大家认知。围绕场景开展高势能人群的竞争，例如签约人气明星杨烁成为品牌代言人；同时成功登上纽约时代广场纳斯达克大屏，将传播领域迈向全世界。
在传播上，比音勒芬始终坚持在人群与场景之间寻求共鸣点，用完美出色的公关传播组合拳与用户深层互动，打造一场场直戳人心营销活动，夯实高尔夫人群和场景品牌的定位。
16年的坚守，在存量市场初现中国高端品牌的雏形。据其财报显示，比音勒芬利润率和增值率持续领先于中国大部分存量市场品牌。
比音勒芬的成功，为中国服装品牌迈向高端化做了一个很好的示范。国内多数鞋、服品牌，基本处于存量市场，而99%的品牌都还深陷渠道、产品、设计、模仿和追随国际品牌的泥潭中无法抽身。
存量市场之下，就是缩量市场。所有品牌基本逃不开增量、存量和缩量市场三个阶段。我们以两个案例的不同做法看到不同的结果。
四、布局第二招牌成就菲拉格慕，
坚守品类Clarks被收购
品类必定会衰落，布局第二、第N招牌成就菲拉格慕、LV、香奈儿。
菲拉格慕创始人萨尔瓦托勒·菲拉格慕对鞋子的研究颇深，他一生创作过超过20000种鞋子的设计，单为玛丽莲·梦露就设计了40双高跟鞋。
1923年，萨尔瓦托勒·菲拉格慕 在好莱坞Las Palmas大道开办好莱坞鞋店 ，成为电影女明星经常光顾的地方。
1937年，萨尔瓦托勒·菲拉格慕 凭借软木楔形鞋跟获得时尚界历史上的第一项专利。
1938年，萨尔瓦托勒·菲拉格慕 在为朱迪·加兰设计的著名鞋模中发明了船形鞋跟。
1948年在鞋履进入饱和竞争的阶段，
菲拉格慕开始利用已经建立的竞争优势，积极布局第二、第三甚至第N招牌；
1949年，萨尔瓦托勒·菲拉格慕 制作了第一只
包；1955年，推出的首款
丝巾之一；
1958年，设计了首款带有“Gancino” 配饰的
提包。
1965年，乔瓦娜·菲拉格慕女士设计的
女式成衣系列；
1965年，开始生产
箱包；1970年，公司开始生产男鞋和男式服装；1971年，开始在米兰正式
领带。1998年，Pour Femme女士
香水上市。菲拉格慕与Luxottica签署时尚眼镜生产授权书；2007年，生产并销售全新系列的
高档腕表。
菲拉格慕持续性的多元化，在其高层高层的判断：
认为鞋履不适合作为奢侈品主营。
他们认为无论鞋履还是皮带，在一些大牌里只能当做配件。奢侈品牌的产品共性首先是包。比如，爱马仕包的收入占到营收的50%以上，摩纳哥王妃带火的铂金包更是占到包袋的15%。
可以说鞋子是奢侈品里最脆弱的环节，因为它对身份的彰显，远没有包袋来的直接。
每到菲拉格慕一个精心培养的品类进入缩量市场，就及时推出早已布局的第二、第三甚至第N招牌，
既能避免品牌被品类化在市场和认知层面的局限，而且打开了一扇通往“奢侈文化品牌”的大门。2022年同比增长40.4%至6600万欧元，超出了分析师的预期。
相反，聚焦鞋履号称“欧洲最舒适的鞋”把自己聚焦到被收购。
作为欧洲顶级皮鞋代名词的Clarks曾经风光无限，现在却走向被收购的命运。Clarks收购案进入交易尾声， 2022年6月15日，李宁第一大股东非凡中国发布公告称，股东大会已批准其收购英国鞋履品牌Clarks。
Clarks曾全球领军的非运动鞋鞋履品牌，甚至一度是全球第一。其产品在全球100 多个国家及地区销售，约有一半的业务来自国际市场。巅峰时期，每年能卖出5400万双鞋。
Clarks最大的认知是穿着舒适的皮鞋。
随着时代的变迁，运动休闲鞋扛起了鞋履市场的大旗——首先是人们悦己需求，让自己舒服是第一位的，皮鞋很容易磨脚，自然不是首选；其次是企业的人性化管理，尤其是互联网公司的崛起，放宽了对正装的限制，运动休闲鞋大行其道，主打正装的品牌们受到了不同程度的冲击。
首先是趋势的原因，是这届年轻人开始不穿皮鞋了。
当下年轻人的鞋柜里，一定有各种各样的运动鞋，但不见得有一双皮鞋。无论多么舒服的皮鞋，终归是皮鞋。这是品牌的中年危机，品牌没有适时年轻化，没有第一时间跟上年轻人的需求变化，最终是会被边缘化。
其次主品类过度聚焦，是Clarks在战略上最大的问题：人性化管理、悦己风盛行，皮鞋属性过重，不再受年轻人青睐。业务结构单一，抗风险能力弱的Clarks，没有在缩量市场形成之前及时拓展外线市场。
而全球众多专门做鞋履的奢侈品牌业绩也反映了这一点共性问题，没有外线产品的不断加入，聚焦型品类品牌的抗风险能力受到了严峻的挑战。
奥康会不会在缩量市场聚焦品类，会不会成为中国的Clarks？
总结
在服装品牌集体遇到增长困境的中国， “聚焦品类、抢占特性、广告传播”三板斧组成的“定位药”肯定不能解决所有品牌的增长问题。
问题的关键不再定位本身，而是在增量市场、存量市场和缩量市场中，找到正确的竞争方法，从品牌模型、产品矩阵和竞争优势中找到行之有效的竞争战略。
在缩量市场中，老定位擅长的任何行为都难以给品牌换来第二春天，在
品类成熟期就要积极布局第二、第三、第四甚至第N招牌。用多招牌活化品牌，而不是采用增量市场的竞争手段打广告、找特性和聚焦。
今天奥康，或许会因为广告投入产生刺激性的反弹，但长期来看，老定位的落地到底是战略馅饼还是陷阱？我们拭目以待！
关于作者 | 许战海咨询服装战略研究小组
- End -
造百亿品牌发展之路
创中国最强品牌阵营
许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于今麦郎、回头客、王力集团、福田汽车、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
