本科毕业设计
GRADUATION DESIGN
本科生院制
2022年6月
D电力设备制造公司成本控制研究
摘要
电力设备制造企业为电力行业提供电网运行所需要的各类设备。随着市场竞争的加剧，通过成本控制体系降本增效受到业界的普遍关注。还有许多生产企业采用引入大量的智能化装置实现智能化制造和精益生产，使得机器设备折旧和动力在生产耗费的比例急剧增加，再通过简单的标准来分摊制造费用已不符合当前的生产要求。
本论文研究的目的是研究作业成本法和全面成本管理理论在D电力设备制造公司的应用，首先对D电力设备制造公司的整体经营情况、成本控制、成本核算和生产管理现状进行调研分析，分析出目前D电力设备制造公司存在间接费用在成本中的占比高，成本控制方法不够科学，没有科学全面的成本控制体系等诸多问题，并针对问题提出适用于D电力设备制造公司的成本控制方案。本文着手全面成本管理理论，论证作业成本法在D电力设备制造公司产品全环节生产过程中的必要性及可行性，并提炼出基于作业成本法的成本控制解决方案；同时利用全面成本理论建立D电力设备制造公司的成本控制体系，根据目标公司的实际情况，在保证生产质量的前提下提出成本降低的保障措施。
通过对目标公司设备生产全程成本控制的实地考察和研究，得出以下结论：一是D电力设备制造企业具备作业成本法的适用条件，而且在规模化的电力设备生产企业是一种科学的可推广的成本控制方法。能够为D电力设备公司提供更精确的产品成本分析报告；二是全面成本管理理论能够全面提升公司经营活动的成本控制，助力企业建立精准有效的成本控制体系，在同行业企业中具有较强的借鉴意义。
关键词：电力设备制造公司 作业成本 全面成本管理 成本控制
Research on cost control of D Electric Power Equipment Manufacturing Company
ABSTRACT
Power Equipment Manufacturing enterprises provide power industry with all kinds of equipment needed for power grid operation. As the market competition intensifies, through the cost control system to reduce costs and increase efficiency by the industry’s general concern. In addition, many manufacturing enterprises have introduced a large number of intelligent devices to realize intelligent manufacturing and lean production, resulting in a sharp increase in the depreciation of machinery and equipment and the proportion of power consumption in production, then through the simple standard to share the manufacturing cost has not met the current production requirements.The purpose of this thesis is to study the application of activity-based costing and total cost management theory in d power equipment manufacturing company, first of all, the overall operating situation, cost control, Cost Accounting and production management of D power equipment manufacturing company are investigated and analyzed, and it is found that the overhead expense accounts for a high proportion in the cost of d power equipment manufacturing company at present, the cost control method is not scientific enough, there is no scientific and comprehensive cost control system and many other problems, and in view of the problems, this paper puts forward a cost control scheme suitable for d power equipment manufacturing company. based on the theory of total cost management, this paper demonstrates the necessity and feasibility of activity-based costing in the whole production process of d power equipment manufacturing company At the same time, this paper establishes the cost control system of D electric power equipment manufacturing company by using the total cost theory, and puts forward the guarantee measures of cost reduction based on the actual situation of the target company. Through the on-the-spot investigation and research on the whole process cost control of the equipment production of the target company, the following conclusions are drawn: first, the D electric power equipment manufacturing enterprises have the applicable conditions of activity-based costing, and in the large-scale power equipment production enterprises is a scientific and generalizable cost control method. To be able to provide D power equipment companies with more accurate product cost analysis report; second, the total cost management theory can comprehensively enhance the cost control of company’s business activities, and help enterprises to establish accurate and effective cost control system, in the same industry enterprises have a strong reference significance.
Key words: Power Equipment Manufacturing Company, Activity-based Cost, Total Cost Management, Cost Control
目录
1.1 研究背景及意义1
1.1.1 研究背景1
1.1.2 研究意义1
1.2 国内外研究现状2
1.2.1 国内研究现状2
1.2.2 国外研究现状3
1.2.3 文献述评4
1.3 研究思路与研究方法4
1.3.1 研究思路4
1.3.2 研究方法5
第2章 相关理论基础6
2.1 成本管理6
2.2 成本控制6
2.3 作业成本法6
2.3.1 作业成本法概念6
2.3.2 作业成本法基本原理7
2.4 全面成本管理8
2.4.1 全面成本管理理论概述8
2.4.2 全面成本管理内容8
第3章 D公司成本控制现状及问题分析9
3.1 D电力设备制造公司基本情况9
3.2 D电力设备制造公司经营情况9
3.3 D电力设备制造公司成本控制现状10
3.3.1 生产管理现状10
3.3.2 成本核算现状11
3.3.3 成本控制现状12
3.4 D电力设备制造公司成本控制问题及原因分析14
3.4.1 间接费用分配不够合理14
3.4.2 资源利用不合理15
3.4.3 员工成本控制意识不足15
3.4.4 成本控制方法不够健全15
3.4.5 缺少全面的成本控制体系15
3.4.6 成本核算不够科学15
第4章 D电力设备制造公司成本控制方案设计17
4.1 利用作业成本法进行成本管理17
4.1.1 D电力设备制造公司引入作业成本法的必要性17
4.1.2 D电力设备制造公司引入作业成本法的可行性18
4.1.3 作业成本法的实施过程19
4.1.4 实施作业成本法的预期效果24
4.2 基于TCM理论建立新的成本控制体系24
4.2.1 成本控制组织架构及职责24
4.2.2 成本控制工作激励措施26
4.2.3 成本控制实施过程26
第5章 D公司实施成本控制方案的措施30
5.1 实施作业成本法的措施30
5.1.1 实施作业成本法的具体措施30
5.1.2 实施作业成本法的保障措施31
5.2 实施TCM理论的保障措施31
5.2.1 建立成本控制领导组32
5.2.2 加强人员管理32
5.2.3 加强制度建设32
第6章 结论与展望34
6.1 研究结论34
6.2 研究展望35
致谢36
参考文献37
第1章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
电力设备制造作为技术和资金密集型的行业，综合实力尤其是产品竞争力决定着企业的市场竞争力[1]，而成本又是影响企业竞争力的一项关键因素，但随着中国社会主义市场经济的发展，传统的公司成本控制方式已无法适应目前的公司经济发展需要，且逐步暴露出一些弊端。目前，为了企业的可持续发展，电力设备生产公司也开始了从轻视产品经验管理、单一的强调经济效益和安全生产的传统成本控制模式，一步步的过渡为经济性与社会效益兼顾的现代化成本控制体系。
1.1.2 研究意义
本文以D电力设备制造公司作为目标对象，对其成本管理现状进行分析，研究作业成本法在企业生产和经营过程中的必要性及推广价值。
企业进行成本控制的意义主要包括以下几个方面：
有利于降低生产成本：生产成本的高低直接决定着公司的盈利情况。公司销售收入应当用于进项抵扣在制造过程中产生的成本，一旦主营业务总收入超过成本，就会形成盈余，可用于扩大再生产；反之，如果销售收入小于生产成本，就会导致亏损。采用科学的手段管理成本，可以有效地降低生产成本。
有助于提升公司的运营水平：公司的运营管理尤其财务管理的核心是效益，准确的成本核算可以为企业制定出更准确的成本指标。企业的所有经营活动最终都能在成本指标上予以体现。因此，制定合理的成本体系进行成本分析，可以通过各个环节的成本数据发现经营管理中存在的问题，并通过产能的分析梳理生产效率提升的对策，从而在研发、采购、生产、联调、服务和保修等环节全程提高管理。
可以增加公司的效益：企业经营的一切成本费用都是在销售收入中抵扣，在企业损益表中是以主营业务支出和期间费用来抵减收入的，降低生产的成本费用也可以增加收益。因此，对公司的管理层面进行成本控制能够减少生产经营成本，进而提高企业的经济效益。
有利于提升全员成本意识；在实施成本管理策略的过程中，员工通过实际参与成本管理实践，能够直观感受成本控制带来的收益，从而培养员工的成本管理素质，提升成本意识，集合众力将成本管理落到实处。
有利于完善企业的成本控制体系：作业成本法通过对产品成本分类等系列活动，将企业的资源合理分配到各个生产环节中；全面成本管理从企业整体经营层面进行成本控制，促进各业务环节参与到成本管理工作中，从而使企业的成本管理与成本控制体系更加健全。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内研究现状
2010年王光明、薛恒新指出，目前的公司与传统成本核算管理模式已经无法转变，新管理层必须从以前的老观念中走过来，更新管理方式[2]。
2010年朱一凡研究了供电公司成本管理制度，他探讨了如何建立适用于供电公司的成本管理制度，并结合实际情况建立了一套成本管理制度[3]。
2013年付和平进行电力施工项目的成本控制研究，他认为成本管理在电力企业中的位置越来越重要，目前越来越多的企业也逐步开始注重成本管理[4]。
2013年詹合霞基于作业成本法的企业管理成本体系研究工作，在作业成本法与企业成本费用管理的相关理论的基础上，形成了基于作业成本法的企业事前、事中、事后作业成本管控系统，以完完善企业的成本控制[5]。
2014年郭静媛提到电力企业为了企业的稳定发展，必须从多个角度加强成本管理[6]。
2015年刘彦博指出传统成本管理方法已不能满足现代企业发展的要求，必须创新企业成本管理方法，增强企业成本管理信息的可信度，同时提高成本管理工作人员的自身修养[7]。
2015年李盼盼，刘彩华，李金玲研究了了作业成本法在某公司中的实际运用，通过传统与先进的作业成本法进行对比发现，通过作业成本法计算出的产品成本成为更为精准有效，产品信息更真实[8]。
2016年陆玉梅分析了供电企业预算管理与成本控制的含义，在分析预算管理存在的问题和成本预算考核不科学的基础上，提出了更新成本理念、改善成本考核机制等具有可行性的建议[9]。
2016年范伟讨论了成本精细化管理在电力企业中的应用，从成本精细化管理的基本理论出发，分析了现阶段电力企业成本的管理现状，提出了几点电力企业实施成本精细化管理的建议[10]。
2017年马艳娜研究了新形势下中小企业生产成本控制面临的困难和破解方法，并提出中小企业要在市场经济发展的轨道上紧跟时代发展，就必须对中小企业自身的生产成本实施有效的管理和控制，需要改进企业的成本核算方式、引入先进的管理方法，对企业生产的各个环节进行成本管理[11]。
2017年孙格非研究了电力设备制造公司的成本控制，用实践证明了科学方法在电力设备制造企业中的重要作用[12]。
2018年王璐以某汽车公司为例，从确认、归集、划分作业到成本库、找到资源动因、确认资源动因量、归集作业动因等步骤，将作业成本法与其他传统的成本核算方法计算的结果进行比较，得出应用作业成本法的优势[13]。
2018年张晓佳通过分析目前电力企业成本管控中存在的问题，浅析电力企业成本管理的问题与对策，成本管理特别是成本控制是电力企业应对竞争最直接的方法[14]。
2018年郑燕研究了企业成本管理在电力经济运行中的问题与对策，提出电力企业的成本管理应与综合预算管理相结合，建立科学的成本管控机制，优化企业成本管理[15]。
2019年汪洋基于作业的标准成本管理应用，并结合供电企业相关情况、成本控制现状以及存在的问题，论证了采用作业成本法的必要性[16]。
2019年贺小滔探讨了基于作业成本法的成本分配过程和费用汇集过程，并提出了根据生产管理实际进行成本计算和成本控制的过程[17]。
1.2.2 国外研究现状
19 世纪初期，Taylor 提出把成本费用划分成直接成本与间接成本[18]。
Lucas M认为，传统成本核算方法的普遍适应性使成本核算独立于制造业的产品工艺和生产流程，导致产品传递出的成本信息被扭曲，由此引发成本控制失败、经营决策失误等一系列问题[19]。
K.Rezaie研究发现作业能够提高企业的生产效率，并将作业成本法与传统成本计算法的结果进行分析对比，提出了如何进行成本管理的建议[20]。
Alrashdan Abdalla等人研究发现作业成本法与生产成本法在具体的核算活动中所得到的结果并不相同，作业成本法的核算结果比较接近于生产实际。[21]。
Ruiz.S和Valero.M等人研究发现，通过作业成本法进行成本核算可以有效地提高成本核算的准确度、成本数据的精确度以及成本核算的效率[22]。
Wan Shan电力企业在使用作业成本法时要严密注意公司的内部管理上是不是出现漏洞，以确保作业成本法的正常执行工作有效[23]。
Sergey Baronin, Kirill提出了一个全新的观点，现代成本控制更强调在全部投入之前，之中，之后和完全参与之前的成本控制概念[24]。
1.2.3 文献述评
从已有的文献中可以看出，西方的成本控制理论形成的相对较早也更系统。对作业成本法的研究已相当完善，开始由原理层面的研究，发展为比较成熟的成本控制方法，并已在发达国家的现代企业中获得广泛应用。
在国内，目前对于成本控制理论和成本控制方面的基础理论研究还没有完善，在运用作业成本法进行成本管理上尚有差距。但业界学者及企业管理者因为对企业生产成本的关注，对其进行广泛深入的论证，研究作业成本法在企业的适用环境，目前研究发现作业成本法更适合大型制造企业。特别对于整体经营状况良好，管理规范的企业，可以因地制宜采用作业成本法进行成本控制，并以此来有效实施运营管理决策。
1.3 研究思路与研究方法
1.3.1 研究思路
通过研究相关文献，结合成本管理理论基础，选择D电力设备制造公司作为研究对象，分析D电力设备制造公司的成本控制现状及问题，并分析问题产生的原因，设计作业成本法在D电力设备制造公司的执行流程，根据作业成本法的计算结果完善企业的成本控制体系，基于TCM模型构建企业的成本费用控制结构、方法和执行流程等并提供在执行阶段中应采取的解决方法。本文的研究思路如下图1-1所示：
图1-1 研究思路图
1.3.2 研究方法
文献研究法：通过查阅国内外的研究成果和应用范例，确定适用于D电力设备制造公司的成本控制方法及具体应用过程。
实地调查法：在D电力设备制造公司实习，实地了解公司的成本控制现状。
比较分析法：选取D电力设备制造公司财务部门内提供的实际成本数据，在此基础上，运用作业成本法对产品成本进行重新计算，并与传统成本计算方法下的实际成本进行对比，分析其中的差异，从而为企业的成本控制确定方向。
第2章 相关理论基础
2.1 成本管理
成本管理是指企业生产经营过程中成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，会计理论界普遍认为成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核七个方面的内容[25]。查尔斯.Ｔ.亨格瑞提出“成本管理是在生产经营活动中通过降低成本、控制成本来满足社会需要的活动[26]。”在《成本管理大辞典》中，成本管理的基本概念是“对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、控制、核算、分析等一系列的科学管理工作，做到以最小的消耗满足产品的质量需求[27]。”由于成本管理是一个较大的研究范畴，本文将选取成本控制这一方面作为主要研究方向。
2.2 成本控制
成本控制是企业人员参照预先设定的目标，围绕企业成本实施的一系列控制行为和活动。发展之初，成本控制是一种对实际成本进行调控的管理方法，由于标准成本费用、规划成本费用和预计成本费用等新成本费用定义的产生，成本费用管理对象的范畴也被进一步扩大，不再仅限于成本费用的实际开支，还涉及尚未实际进行的、人们所预见和期望的工作成本费用[28]。
从狭义上来说，成本控制是指事中控制和成本反馈控制，仅对公司的产品成本环节产生的费用进行控制[29]，如控制生产流程的所用物料量和生产管理人员的上班时间都有助于降低某些不必要的生产成本支出[30]。
广义来说，成本控制需要落实到企业的方方面面，覆盖所有的成本支出活动。在过程控制及反馈控制外，向前追溯到成本预测、风险预判，后端要完成成本分析与决策。本文主要以作业成本为目标对象进行成本控制研究，重点把事中控制作为主要切入点。
2.3 作业成本法
2.3.1 作业成本法概念
作业成本法是一种新型成本计算方法，它与传统的成本计算方法不同。作业是间接费用归集的对象。作业成本法是一种基于作业的成本核算方法，本质属于吸收成本法，是对传统吸收成本法的升级优化，作业是该方法的基本对象和核心。[31]
资源：指企业在经营过程中所采用的各种经济要素，是指在一定时间内为生产或提供服务而发生的各种成本、费用，是企业作业成本、费用的来源。
作业：是作业成本理论中的一个重要概念，是一个企业为企业整体工作所做出的贡献。作业是联系资源和成本的纽带。在作业拆解完毕之后，需要把性质相似的各种作业合并为一个作业中心。
成本动因：亦称成本驱动因素，是成本费用产生的原因[32]，导致成本发生变化。根据作业成本理论，可以发现三种不同的成本动因：资源动因、作业动因、成本对象动因[33]。
2.3.2 作业成本法基本原理
作业成本法的原理如图2-1所示，可以简单概括为资源为作业提供支持，而作业又产生了产品；产品消耗了作业，而作业又消耗了资源[34]。从原理上看是作业连接了产品和资源，也就是作业成本的核心。
图2-1 作业成本法基本原理
使用作业成本法计算成本的流程如图2-2所示，从流程图中可以看出在产品的整个生产过程中，不同的产品的生产过程有着不同的作业，不同的作业又对应着不同的资源消耗。在将成本费用归置到成本库的生产流程中，除了人力资源耗费所产生的成本费用，在成本库存中的作业成本也分摊到了生产成本中，从而构成了生产的所有成本费用，并转移至相关的产品中。
图2-2 作业成本法计算成本流程
2.4 全面成本管理
2.4.1 全面成本管理理论概述
全面成本管理是指在成本管理基本原理和方法的基础上，融合全面成本管理原则，降低企业的成本投入，完善企业的成本结构，主要目标为降低企业成本风险。全面成本管理理论是一种对企业经营管理的全员、全面、全过程成本管理、控制理论和思想体系[35]。与传统成本管理理论最大的不同之处是，传统成本管理理论更局限于公司生产运营过程中的某一环节、某部分，而全面成本管理理论则把公司的全部生产运营过程都作为成本控制的目标，把公司的全员工作都列入全面成本管理工作的范畴内，综合利用生产成本预测、成本核算、成本分析等方式对公司生产成本实施合理的管理，而不只局限于财务部门和企业的中高层。此外，全面成本管理不只局限于短期的目标，而更注重站在企业的整体和长远目标上进行成本管理。
2.4.2 全面成本管理内容
全面成本管理主要包括成本管理规划、成本管理核算、成本分析、成本控制、成本考核五个方面[36]：
成本规划：即确定成本管理的目标和内容，规划好企业成本控制的方向，确定成本控制的目标。
成本核算：即对企业生产经营过程中产生的各项损耗费用，严格按照对象做好成本的归集和分配，从而准确地计算企业生产经营过程中产生的总成本和单位成本。
成本分析：是利用成本管理核算的结果与其他资料来进行分析，对企业成本管理水平和结构的分析，研究企业成本增高或者降低所致的具体原因，并在此基础上探寻有效控制成本的分析方法和手段[37]。
成本控制：即根据公司成本费用分析的结论，选择具体的科学合理的成本费用控制方式与控制手段，有效地实现成本控制的目标。
成本考核：即定期对企业的成本指标进行对比分析，对企业成本控制的完成情况进行全面评价。
第3章 D电力设备制造公司成本控制现状及问题分析
3.1 D电力设备制造公司介绍
D电力装备制造公司均系国家股份制公司，国家重点支持、火炬计划、山东省等重点项目。D电力设备制造公司一直坚持在国内外电力行业中的领导优势，在技术上创新，不断拓展其经营领域。公司以“自动化+ IT+互联网+节能环保+能源互联”为核心的一体化解决方案，在中国工业控制、工业软件、 IT、互联网等领域取得了持续13年的双倍增长。企业以我国企业技术中心和博士后科研工作站的身份，积极参与了IEC标准的制订工作，并在美洲、欧洲、南洋、中东、非洲等四十几个发达国家和地方，均位居国内百强公司之首，尤其在国内的电气自动化行业中，在国内市场占有率上长期居于国际领先地位。公司长期作为中国国家电网、南方电网、地方供电的重点设备供货商，目前已经发展成为集科研、生产、技术服务、系统集成于一体的高技术公司，是中国电网集成解决方案的主要供应商，并积极参与制定 IEC的国际标准。企业产品在国内外市场的占有率已位居中国国内电气自动化企业之首，并在东南亚、南亚、中东、非洲、欧盟等许多国家和地区，作为印度"十二五"发展规划的主要组成部分，并已被印度国家电网有限公司确定为全球主要电网设备供货商。
3.2 D电力设备制造公司经营情况
对D电力设备制造公司近三年的财务报表中的主营业务收入、主营业务成本、利润三项数据进行整理，如表3-1所示，D电力设备制造公司的主营业务收入由2019年的341861.53万元增加至2020年的375726.81万元，在2021年达到448556.02万元，主营业务成本也随之增加，从2019年的242704.01万元增加至2020年的246720.84万元，在2021年达到300205.59万元，D电力设备制造公司利润也随之不断增加，但成本占收入的比例，在2019年到2020年呈下降趋势，但在2020年到2021年，成本占收入的比例略有上升，证明在2021年度，D电力设备制造公司的成本控制存在一定问题，需要进行成本控制。
表3-1 D公司2019年到2021年主营业务收入、成本和利润数据
表3-2是D电力设备制造公司近三年间接费用和主营业务成本费用的有关财务数据，包括了间接费用在主营业务成本费用中的占比情况，从表中数据可得，从2019年到2021年，D电力设备制造公司间接费用在主营业务成本中的比例由41.28%上升至2021年的42.63%，由此可见，D电力设备制造公司在间接费用上需要进行成本控制。
表3-2 D公司2019年到2021年间接费用变化的数据
3.3 D电力设备制造公司成本控制现状
3.3.1 生产管理现状
从生产组织特点来看，D电力设备制造公司采用的是零库存生产订单生产方式，根据销售公司签订的合同进行合同评审，按照客户需求评审通过后形成生产订单，再依据生产订单编制生产和采购计划。经过精进模式多年的探索，形成了完整的销产存体系和制造体系，确保产出的产品能够最大化响应客户需求。D电力设备制造公司生产管理流程如图3-1所示：
图3-1 D公司生产管理流程图
其中电装厂加工和调试过程又可拆分为以下几个过程：
箱体加工：可以通过数控技术和加工操作中心等机械设备设备，完成切割、冲孔施工、折弯加工等工艺，小件产品、标准品可以通过更精确的模型制作，从而使得经过机械加工的箱体尺寸可以更精确地达到原设计图纸的要求。
板件装焊：加工厂使用SMT和波峰焊等高端设备对PCB板进行元器件装焊。通过控制回流焊温度、锡膏印刷质量，通过恒温恒湿机保证贴片机内部温湿度等措施保证板件印刷质量，印刷完毕后通过AOI检测和操作者目测确认产成品合格。
整机组装：组装时用气动工具进行固定，以提高装配质量和连接件所需的动力。组装过程需要填写完整的作业记录。
配线：以标准工艺规定为基础依据，结合生产的实际状况，在二次配电网流程中，从量裁电线、打印导线编号到连接电线，对每一个工艺均制定了详尽的标准，并在重要工艺中增加了产品质量控制点，以保证配网产品质量。
作业控制：作业控制使用工序流程卡和作业指导书实施流程管理，每道工序均有专用的工序流程控制卡和作业指导书，作业技术人员每执行一个工序均要在工序流程控制卡上进行记录，并采用规范的生产工艺和流程管理，以确保产品质量也不至于由于工作人员的变更而影响产品质量。
3.3.2 成本核算现状
D电力设备制造公司成本核算方法采用的是二级核算制，即财务部成本核算人员负责费用的控制与归集，然后在月末按照各个业务单元的费用发生情况进行费用归置，业务单元财务科人员根据财务部转过来的直接费用和其他费用按照相应的标准行分配，把费用归集到本月生产的产品当中，然后形成业务核算报表上报给财务部，财务部成本核算人员把各业务单元的成本核算报表进行账务录入，分别计入产品二级明细账，把成本归集到具体订单产品上面，最后对完工产品成本进行结转，在产品成本及时准确入账。财务部负责间接费用的核算和归置、各环节发生成本的归置和分摊、内部结算价格的策略和建议；电装厂负责加工成本的提报；华瑞公司负责原物料采购成本提报；工程中心负责安装交付费用提报；销售公司负责提报商务、物流和交付等费用；技术中心负责研发和工程设计费用提报；质量部负责质量内外部成本的提报。
D电力设备制造公司成本核算组织架构如图3-2所示：
图3-2 D公司成本核算组织架构图
3.3.3 成本控制现状
成本构成
D电力设备制造公司的成本由直接成本和间接成本两部分组成。
直接成本包括材料和人工，直接材料成本由产品消耗的原材料、辅助材料的数量和价格直接计算获得；直接人工成本即直接参与生产的人员的人力资源成本。直接材料成本和直接人工成本共同构成产品的直接成本。
间接成本是指不能直接归集于某一产品的费用，也就是费用的发生与多种产品或劳务存在关联。D电力设备制造公司的间接成本主要包括管理费用、制造费用、折旧费、维修费、低值易耗品、水电费、差旅费等。D电力设备制造公司的成本组成如图3-3所示。
图3-3 D公司成本组成
成本控制过程
成本控制过程与项目实施过程密切相关，D电力设备制造公司的主营业务实现基本过程如图3-4所示：
图3-4 D公司项目实施过程图
从销售部门拿到客户订单开始，技术中心根据合同的供货明细表进行项目所需产品的配置设计，其中包括外购产品和物料以及公司生产加工的产品等，外购产品和物料由华瑞公司负责执行采购，自制产品由电装厂负责生产、组装和入库，销售公司负责将生产完的成品交付给客户，工程中心按照客户的实施计划进行现场交付并完成后续的运行维护工作。
目前D电力设备制造公司的成本控制由各业务环节自行实施，即技术中心负责自制产品的成本控制，华瑞公司负责原物料采购成本控制，电装厂负责加工制造成本控制，工程中心负责交付和维护成本控制，而管理成本、资金成本暂时没有相关环节和部门予以考虑，上一过程对后续过程的成本影响也没有具体的控制措施，成本控制组织架构如图3-5所示。
图3-5 D公司成本控制组织架构
3.4 D电力设备制造公司成本控制问题及原因分析
虽然D电力设备制造公司现行的成本控制体系取得了一定成效，但在2021年，D电力设备制造公司在同行业竞标的过程中，由于类似产品的价格高于同行业其他公司，因此中标率在同行业对比中排名在后30%，这说明D电力设备制造公司成本控制仍不科学，成本控制还是存在着诸多问题。
3.4.1 间接费用分配不够合理
由于目前D电力设备制造公司的生产过程机械化，产品种类多，产品的生产和加工流程复杂，使得D电力设备制造公司的间接费用不断增加，近三年财务数据显示，间接费用在成本中的占比不断提高，由2019年的41.28%逐步上涨到2021年的42.63%。传统的间接费用分配方式已经不能准确的反映产品所消耗的见解费用，也很难满足目前企业的成本控制需要。
3.4.2 资源利用不合理
目前，D电力设备制造公司仍采用传统的资源分配方式，但随着D电力设备制造公司生产模式的变化，传统的资源分配方式已经无法满足企业的生产需要，也无法准确的反映确切的产品成本信息，而且很容易造成生产资源利用不合理、生产资源浪费等问题，并且也无法区分D电力设备制造公司的优势产品，这也不利于提高企业竞争力。
3.4.3 员工成本控制意识不足
虽然D电力设备制造公司内部已有成本控制的相关制度和办法，但由于缺乏有效的管理手段和保证措施，员工的成本控制意识不足，未能有效的参与到成本控制工作中，在多个重要环节并未考虑成本控制活动对后续业务过程的成本影响。例如在D电力设备制造公司的原物料采购环节，华瑞公司采购员为了以更低的价格完成公司的成本控制指标，以较低的价格购入一批材料，而该批材料在后期的加工制造中产生了大量的质量成本损失，这些成本损失远远大于采购时降低的成本。根据D电力设备制造公司内部财务数据显示，仅2021年就有19.54万元的印制板因自身缺陷集中报废，这种成本控制活动短期内可以在采购环节上减少了成本支出，但有质量缺陷的原材料或产品一旦用于生产过程中则容易出现大量的质量成本支出。
3.4.4 成本控制方法不够健全
为有效管理成本，近些年企业在精进财务管理模式的指导下建立了《D公司定额成本管理制度》和《D公司成本估算预算决算管理制度》，在一定程度上提升了企业的成本费用管理管理水平，不过由于随着企业生产转型和多品种小批量生产，原有的成本费用管理体系也就无法更有效地对生产成本信息加以管理，而且在部分时候还导致了成本数据无法反映生产实际的情况，特别是在后期的生产成本计算中，会导致成本信息的失真。
3.4.5 成本控制体系不够全面
全面的成本费用控制体系应包括成本预算、成本核算、成本控制和成本考核四个方面，并且全面的成本控制应该将企业的全员都纳入成本控制的范围内。目前，D电力设备制造公司虽然引入了TCM理论并逐步实行，但现行的成本控制架构还仅包含了特定部门和特定员工，并没有完全做到全流程全员参与成本控制。
3.4.6 成本核算不够科学
在现代企业的生产核算中，由于在ERP体系中各种原材料出库商品时均有其唯一商品与之相对，从而原料耗费被直接归集到相应的商品上，因此直接材料成本核算也更加科学合理。而直接人工耗费则按工人工种而被直接分摊到不同的商品上，在同一时期内有多种订单的对各种商品进行生产，当企业将直接人工区分为各种订单和生产各个商品时出现了分配混乱的状况。同时在传统的核算方式下，费用的分摊方法是由财务先计算好各个部门的实际成本费用，然后月末再按照实际耗费比例结转到各个业务单位，之后由各个业务单位的成本核算员再将成本费用以实际生产产品消耗的标准工时为基础，再将实际费用分摊到不同产品，传统的分摊方法会导致实际成本费用分摊时产生的偏差增大，从而导致成本信息失真。
第4章 D电力设备制造公司成本控制方案设计
对D电力设备制造公司进行成本控制，主要有两个方面：生产成本的控制以及其他成本的控制。通过对D电力设备制造公司的生产流程深入了解，选择了五个典型产品作为作业成本法核算的对象，实现对生产成本的有效控制；其次，基于TCM理论建立成本控制体系，对其他成本进行管理。
4.1 利用作业成本法进行成本控制
梳理D公司的产品成本数据，梳理产品的生产交付流程，对作业过程进行分析，从具体环节入手，逐环节分析降低产品成本的办法。拟选取2021年度的5个产品进行分析并得出分析结果，使用作业成本法这种科学的成本控制方法进行成本控制。为公司提供准确的成本核算数据，方便公司决策者调整生产流程，提高公司的盈利水平。
4.1.1 D电力设备制造公司引入作业成本法的必要性
市场竞争的需要
在日益激烈的市场竞争中，通过降低成本来增加公司利润是制造商面临的首要问题。要在市场竞争中获胜，要在充分调研市场需求的前提下，保证产品满足客户需求，准确把握产品成本，制定有竞争力的销售价格。从研究中可以看到，D电力设备制造公司目前使用的都是定额成本法，即材料和人工成本，都直接归集到生产成本中去，再按照产品的实际产量分摊制造成本，忽视了各个产业之间在制造过程中的差异性，从产品价格竞争的角度看，引入基于作业的成本核算方法很有必要。
经营决策的需要
D电力设备制造公司现在采用的是成本加形成产品和服务的销售价，成本的多少决定了产品销售价格的多少，定价过高可能会导致公司订单的流失，而定价过低，轻则降低产品利润，重则倒挂对公司造成损失。作业成本法能够按照作业情况精确分摊间接成本费用，更精确的核算产品的成本费用，使销售定价科学合理。
成本优化的需要
由于现代科技的发达和工业智能化的要求，企业引入了多种大型自动加工装置并研发了大大提高检测效果的自动检测工装，在大大提高了产品的制造质量和检测效果的同也提高了企业的固定资产价值，而企业的折旧费用和设备维护费用等间接成本费用也大大提高。大量新增的间接成本费用若仍按单一的设计定额标准加以分摊，则产品成本的计算结果将会严重失真。在了解公司的实际生产流程，根据实际情况实施作业成本法，在分配间接费用时统筹考虑作业过程，优化成本的核算的结果。
4.1.2 D电力设备制造公司引入作业成本法的可行性
作业成本法能够增加成本核算的准确性，但能否在公司实施作业成本法进行成本控制，需要对各个业务过程中的数据进行收集和传递，这就需要企业具备一定的信息化作为支持。因此，需要在实施作业成本法之前需要对公司进行可行性评估。
生产的间接费用占比较高
D电力设备制造公司在加工生产产品时采用了SMT、波峰焊和回流焊等自动化加工设备，设备折旧费用和能源消耗等间接费用的占比重较大。通对过去几年的历史生产数据和财务数据进行分析，发现近五年D电力设备制造公司的生产间接费用占产品成本的比例已经达到40%以上，随着其他大型自动化设备引入和自动化测试设备的应用以及场地占用费用的上升，间接费用还会继续提高，未来很有可能超过50%，间接费用的比重较大。这种情况在公司内运用作业成本法进行成本管理，具备较大的利润提升空间。
生产加工的产品种类
D电力设备制造公司的产品主要应用于国家电网、中国南方电网、发电公司以及大中型厂矿企业，可以按照客户的需求要供应很多种不同型式的产品，主要产品种类包括变压器、配电网、高负荷侧和生产企业的自备动力系统，其中单单使用于变压器的产品就有五六十种型式，要生产加工的产品种类也很多，在产品生产加工复杂的情形下，采取作业成本法进行生产成本控制也是很可行的。
信息化系统的建设
D电力设备制造公司主要实施精进管理，而精进信息化就是其中的一项很关键的支撑功能，企业所实施的自动化体系主要涉及OA、ERP、PLM和MES管理系统等，智能化水平也较高，可以解决企业制造规划、设计、原材料供应、产品制作、仓储和财务等工作实施数字化管理，通过信息化系统的强力支撑，能够帮助公司顺利的实施作业成本法。
高层领导的关注
D电力设备制造公司的领导层对先进的管理方法特别重视，尤其是对于能够提高公司利润的管理经验和方法给予了更高的关注度，希望能够通过借助其他企业的最佳实践助推公司的经营管理，这为作业成本法在D电力设备制造公司的实施提供了良好的高层指导。
由上述分析评估结果得出，在D电力设备制造公司进行作业成本法既具有了所要求的基本条件，又有了企业领导的大力支持，同时又可以提升企业的成本核算控制水平，所以对在D电力设备制造公司进行的作业成本法实施成本核算控制是很有效的。
4.1.3 作业成本法的实施过程
作业成本法的实施过程分解如下：
作业调研：通过对D电力设备制造公司组织架构进行全面调研和了解，同时通过财务部提供的历年成本数据，对产品的交付流程进行梳理，掌握生产流程和资源耗费情况，反复论证生产过程中每个工序的经济性。
确定作业：根据对D电力设备制造公司的作业调研及深入了解，确定作业如下：
订单处理：D电力设备制造公司的生产模式是按生产订单组织，销售公司管理人员需及时接收订单并传递供货明细信息；
物料采购：计划调度部接到生产订单后，交付市场和技术部门进行合同评审，根据评审结果分解为自产和外购部分，外购部分有采购部向供货商下单，自产部分要根据技术评审结果制定物料采购计划，由采购部门执行；
物料检验：对采购回公司的物料进行检验，确保进场物料合格；
物料仓储：原物料的入库、仓储和备料；
板件贴片：将元器件贴装在印制板上；
板件装焊：将非贴片元器件装焊在印制板上成为半成品；
生产组装：将辅助材料和半成品组装起来成为整机；
整机调试：根据质量控制的要求对整机的性能进行全面检测；
屏体配线：按照生产订单要求，将整机、屏体、结构件和辅助材料等组装成屏体；
成品检验：按照调试大纲的要求对屏体进行质量检测，确认合格；
产品包装：对检验合格的成品贴标识和检验合格证明并进行包装；
成品仓储：将检验合格的成品入成品库；
产品发货：根据销售订单确认发货需求，成品出库并配送；
售后服务：对已发货产品进行现场交付并跟踪产品运行情况。
划分作业中心：整理企业制造与管理过程中的主要活动和工序，然后对每个活动和工序加以分类并进行详细分析，然后再按照具体的工作位置、时限等对其加以划分，最后结合相似作业情况建立作业中心，为D电力设备制造公司设计了6个作业中心，如表4-1所示：
表4-1 D公司作业中心合并表
明确成本动因：资源动因主要包括工人工资、机器折旧费、场地租赁费、水电费、辅助材料费、低值易耗品费用、办公费和其他费用等八个方面，资源库和资源动因如表4-2所示：
表4-2 D公司的资源库和资源动因
作业动因需要对作业中心确定相对应的作业成本动因，作业中心的作业动因如表4-3所示：
表4-3 D公司各作业中心成本动因及作业类别
对D电力设备制造公司各作业中心成本费用特点，选择作业成本动因的原因如下：
订单处理作业中心：订单处理作业中心主要处理客户的订单，作业类型表现为批次级，因此用订单的数量作为作业中心的成本动因。
物料采购作业中心：包括物料采购、物料检验、物料仓储和备料等活动D电力器材生产企业在采购原材料时，并没有确定使用了具体哪一类的，而主要是对电气元器件和结构件的批量采购，其作业类型为批次级。
生产加工作业中心：包括板件贴片、板件装焊、生产组装、整机调试和屏体配线等作业活动，产品不同其各会存在差异，其作业类型为产品级。
质量检验作业中心：包括过程检验、半成品检验及产成品检验。D电力设备制造公司的半成品都是按批次核算，生产成品受订单影响，遵循销产存模型，作业中的成本动因是生产批次数。
成品管理作业中心：包括包装、仓储和发货等作业活动，这些都与产品的数量有关，因此，该作业中心的成本动因为订单的结构和数量。
产品交付作业中心：包括产品的现场交付和维护等活动，该作业中心与产品种类和数量密切相关，因此该作业中心的成本动因是产品数量。
设置成本库：对D电力设备制造公司生产过程中使用的资源分别在各作业中心内进行归集，形成作业成本库资料归集表如表4-4所示：
表4-4 资源在各作业成本库的归集
注：D公司部分财务数据
归集资源消耗到作业中心：将产品在6个环节中所消耗的作业根据成本动因进行归集，产品在各个环节中所消耗的作业如表4-5所示：
表4-5 作业成本库成本动因总量
注：D公司部分财务数据
确定作业成本分配率：进行分配的前提是确定作业成本分配率，按照作业成本法的原理，产品消耗的作业由成本动因引起，需要根据作业量来确定每一项作业的作业成本分配，D电力设备制造公司作业成本分配率如表4-6所示：
成本动因分配率=成本库费用/成本库作业动因总量
表4-6 成本动因分配率表
在作业成本的分配比例确定后，需要将作业总成本通过分配率分摊至核算对象。作业成本的计算公式如下所示：
单项作业成本=成本动因分配率×作业动因耗用量
在此作业成本模式下，对公司的各类产品进行计算，公司2021年的产品有A、B、C、D、E五个，各产品成本动因分配情况如表4-7所示：
表4-7 成本动因分配表
根据生产部门人员提供的五种不同型号产品的数据，直接材料和直接人工如表4-8所示：
表4-8 产品直接成本明细表
注：D公司财务数据
将成本库成本分摊至最终产品成本：
产品总成本=直接材料成本+直接人工成本+作业成本
产品单位成本=产品总成本/产品总量
形成作业成本法下各产品成本表，如表4-9所示：
表4-9 作业成本法下各产品成本
注：D公司部分财务数据
表4-10 作业成本法下成本和实际成本的对比
注：D公司部分财务数据
由表4-10通过采用作业成本法计算出来的作业成本往往要小于实际成本，所以作业成本法也是实现生产成本控制的有效手段。
4.1.4 实施作业成本法的预期效果
提供准确的产品成本
D电力设备制造公司采用了大量的智能化制造装置和智能化检测装置，降低了产品制造环节的直接人工成本，同时提高了产品间接成本费用的比重，使用单一的核算方式也可能降低间接成本费用核算的正确性。而应用作业成本法的突出优势就是在科学分析成本因素的基础上，按作业中心情况实现间接费用的分摊，能够增强以间接费用分摊成本的合理性。
有效控制作业成本
作业成本法的另一个优点是可以帮助企业有效控制作业成本。D电力设备制造公司在会计过程中使用作业成本法可以反映各成本产生的原因，管理层可以分析成本的来源，制定更合理的成本控制标准，以便更科学地实施成本控制。
优化生产流程
根据作业成本法核算的结果，公司可以对各生产过程的成本消耗进行科学分析，找到成本消耗不合理的生产过程，从而采取措施对生产过程进行优化，建立更加完善、更加科学、能有效降低成本的生产流程。
实施绩效考核
绩效考核是企业经营管理的一种有效手段，作业成本法的实施可以准确反映每个业务过程的实际情况，所计算出的准确的成本信息能够为企业进行绩效考核提供科学依据。
4.2 基于TCM理论进行成本控制
4.2.1 成本控制组织架构及职责
在总公司层面成立由总经理负责的成本控制领导小组，设立评审组负责成本控制工作的评审及综合协调工作，成立销售、研发、供应链、合同履约、工程实施、流程及会议优化、人力资源、财务及质量等专业组。TCM成本控制组织架构如图4-1所示。其中财务组承担成本预算和成本核算环节，销售组、研发组、供应链组、工程实施组、质量组在成本控制体系中负责成本控制环节；流程优化组和合同履约组负责成本考核环节。
图4-1 TCM成本控制组织架构图
各专业组的职责如下：
销售组：结合战略指针及绩效指标，针对销售费用率、费用利润率及到期应收回款降低率等建立相应的降成本指标；对主要费用项目，需分别设立指标，对影响指标完成的主要因素进行专项分析并制定改善措施，包括销售公司和解决方案部。
研发组：针对公司已有降成本政策可考虑进行总结继续推动开展，针对各产品线提出不同的降成本方案，主要包括电力电子事业部、一次设备事业部以及自动化部等。
供应链组：明确不同物料招标采购的启动机制，并研究如何能有效启动招标采购条件；研究不同物料成本构成及影响主要因素，确定合理定价机制；研究推动采购、供应链、技术、销售等环节积极降价的激励机制，主要包括华瑞公司和合作发展部。
合同履约组：建立方案及设计阶段降成本的激励及考评机制，对虚假降成本要有监控及处理措施；配合供应链组，研究如何能有效启动招标采购条件；采购周期及合同评审周期是影响公司运营、资金周转关键因素，要专项分析，并设定改善目标；建立对在制冗余物料、各仓库库存的定期复盘处理及考评机制，针对各仓库库存要建立相应的降成本指标；针对合同变更进行专项分析明确后续审批及控制机制，主要包括计划调度部和国际业务部等。
工程实施组：建立评价新站安装效率提升指标及外部故障成本降低指标；对工程配套机柜，从结构到配置考虑进行优化，特别是线缆、导轨、端子等机柜配套件，要结合生产工艺、现场需求对冗余配置进行优化，消除过剩质量，降低成本；针对视讯项目，要从项目配置及现场施工考虑降成本方案；推动本地化服务；推动工程质量提升项目有序开展，主要成员为工程中心。
流程优化组：完善过程审计和调整相关的操作制度和业务流程，明确控制过程质量的有关标准及鼓励各阶段提报过程相关反馈和建议的机制；通过减少不产生效益的生产环节，提升业务流程的效率，强化对业务流程的时间控制，以提高业务流程的透明化，转变为以"管"、"控"为主的业务流程思维，以减少业务流程的决策半径等方面的需求。通过调研等手段识别关键业务流程，在对现状进行调研分析基础上进行重建优化，并对优化成果进行重点监视；组织各流程主管部门进行流程梳理及优化，主要包括人力资源部、项目部和管理部。
财务组：围绕公司战略指针等要求进行开展，从财务费用、资金占用和税收优化等角度设立相应的降成本指标，对财务费用及资金进行优化，对降低公司整体税负成本进行策划；全力配合其它项目组开展降成本活动，主要包括财务部和审计部。
质量组：积极推动全员参与质量成本控制；针对外部测试要积极开展降成本工作；推动评测流程升级项目顺利开展，组成部门为质量部。
4.2.2 成本控制工作激励措施
成本控制工作的激励采用成本降低额度分享原则，根据各专业组的主动努力程度、工作难度等制定1%~50%不等的分享比例，公司与创造价值的员工和实施部门共享成本降低成果。各专业组结合本组实际情况制定奖励原则，制定可度量的评价标准，报成本控制领导小组评审确定。
4.2.3 成本控制实施过程
各专业组要按照成本控制领导小组的要求，结合各自业务特点，制定年度TCM成本降低目标，识别关键成本动因并制定相应的措施，原则上每个环节的成本控制工作都要制定可度量的评价标准，经协调评审组评审后按照计划实施，具体实施过程如表4-11所示：
表4-11 成本控制实施过程
4.2.4 基于TCM进行成本控制的效果
D电力设备制造公司于2022年1月正式基于TCM理论进行成本控制，由各个专业组完成TCM活动，四个月内共完成TCM活动303项，其中1月共完成68项，2月完成72项，3月完成77项，4月完成86项，各专业组具体的TCM完成情况如图4-2所示。
图4-2 2022年1-4月TCM实施情况统计图
其中已完成的303项TCM成本控制活动经财务部初步测算后节约成本1396.83万元，其中1月份共节省成本326.88万元，2月节省成本347.23万元，3月节省356.59万元，4月节省366.13万元，各专业组每月的具体成本控制情况如表4-12所示。
表4-12 2022年1-4月各专业组成本控制情况
利用趋势预测法对本年度成本控制情况进行预测，模型为：
-预测直线的斜率
-预测直线的截距
n-每次移动平均的长度
t-期数
+×k
k-趋势预测期数
-第t+k期预测值
取n=2，可计算出二次移动平均值如表4-13所示。
表4-13 二次移动平均值
取t=4，则为361.36，为356.64，计算可得为366.01，为9.45
+×k
根据模型可计算出2022年5-12月每个月的预计节省成本额如图4-14所示，计算出的预计节省成本总额为3268.28万元。
表4-14 二次移动平均值
第5章 D电力设备制造公司实施成本控制方案的措施
5.1 实施作业成本法的措施
5.1.1 实施作业成本法的具体措施
建立实施制度：基于作业成本法制定财务制度：《D公司作业成本法管理制度》，在公司层面自上而下贯彻实施。明确实施的目标、范围，把控具体的生产过程，规范生产行为，对关键岗位员工进行培训，针对其职责制定奖惩办法，加大考核力度，从管理制度上保证作业成本法的实施。
确定实施方案：继管理制度之后，需要组织架构提供保障。组建专业的执行工作小组，总经理为主控，承担作业成本法的领导工作；副组长由总会计师担任，负责方案的具体实施工作；财务部部长任执行组长，负责组织财务、业务单元、供应链和交付等各部门成本核算人员保证作业成本的采集科学、准确，各业务单元根据工作需要，安排本部门人员对作业成本法的实施提供具体的支持；信息中心主任担任信息化组组长，负责公司ERP系统、PLM系统和MES系统等的运行，支撑作业成本法的实施。
作业成本法实施小组架构图如5-1所示：
图5-1 D公司作业成本法实施小组组织架构图
确定作业成本法的实施方案：将各个月成本核算人以及各个工序中的有关工作人员，先按照原来的录入总量，确认其工作成本费用分配比例，然后再按照已完工产品的入库情况，用原工作总量加上一定的工作成本费用分配比例，将工作成本费用分派到各批次的生产中去。图5-2为作业成本核算程序，如下图所示：
图5-2 作业成本核算程序
5.1.2 实施作业成本法的保障措施
提高员工技能
作业成本法的实施过程复杂，相关人员首先要具备专业的财务管理素质及技能，长期的财务知识储备以及专业的培训必不可少。通过举办相关的讲座和培训班使人员迅速掌握作业成本法，并定时组织人员参加测评，对学习成绩较好的人员加以嘉奖，提高员工学习积极性。
建立成本控制绩效考核制度
为激励员工积极主动的开展本职工作，使得各相关环节更进一步将成本与绩效挂钩，更好的发挥成本货币杠杆作用，促动各环节关注成本，不断降低成本。建立成本降低率指标CRR，成本降低率指产品成本降低额与产品按上年实际平均单位成本计算的本年累计总成本的百分比，产品成本降低率是指同一产品的两个不同时期成本相比的降低额，与前期成本水平相比的比率[38]，针对各业务单元CRR指标设定目标标准值为2%，各业务单元根据本部门能的具体情况可上下浮动0.5个百分点。在当月的财务报表出具后，计算出该月的CRR指标，而成本考核要以集团财务部的成本物价科统计数据为准。
始终遵循成本效益原则
作业成本法实施的主要目的是通过将作业过程进行拆分，并按拆分的作业结果进行合理资源配置，从而提出正确的产品成本结果，实现有效成本控制。因此，作业动因的分析或者是作业成本的分配，都要遵从成本效益原则；同时，根据生产管理的需要，合理分配资源，保证作业成本法顺利实施。
5.2 实施TCM理论的保障措施
5.2.1 建立成本控制领导组
公司领导层要从战略的角度高度重视全面成本管理，建立成本控制领导组，在每个业务环节选择两名骨干员工，并按照TCM成本控制组织架构分别加入领导组的各下属小组，由总经理统一管理成本控制领导组。在日常生产过程中，由成本控制领导组进行决策并决定本年度的成本控制目标，各业务环节遵循成本控制的目标并开展生产活动，年末将实际生产数据以及与成本控制目标的差异上报给成本控制领导组，在进行原因分析后，成本控制领导组应针对本年度出现的成本控制问题提出相应的解决方案。
5.2.2 加强人员管理
提高全员成本意识
实施部门的管理人员将企业管理方式的变化通知到各个环节，专人培训，员工要严格按管理人员指导执行，逐步提高员工的成本管理和控制意识。为了保证成本管理体系能够执行下去，首先要从人员入手，消除他们的畏难情绪，通过自上而下的宣传方式推行新的成本管理体系；其次要企业要加强对新型成本管理体系的宣传，不能让成本管理仅仅停留在中高层管理人员以及财务人员上，要真正实现全员管理，让各级各部门真正落实成本新型成本管理体系，加强成本控制。
加强考核力度
加强绩效考核可以激发员工潜能并达成团队目标。根据企业管理人员的职责目标建立了适合其工作职能和内容的考评办法，定期地将员工的工作状况做出考核并将结果及时反映给职工，使其工作目标更加明确。为了新型成本管理体系的顺利推行，企业可将基于作业成本法节省的成本作为绩效考核的关键性指标，并在企业的内部实施月度、季度、年度的考核和评估，并将考核结果与员工年终奖联系起来，以突出成本控制在企业中的重要地位。
5.2.3 加强制度建设
现代企业的成本管理需要实施成本管理制度，先进的信息系统作为辅助手段，目的是使管理过程数字化。D电力设备制造公司作为一家电力设备研发、生产企业，产品种类多，生产工艺复杂，涉及的原物料有万种之多，找出资源动因和作业动因是一项复杂的工作，因此需要建立质量成本管理制度，将经营指标与质量成本挂钩，比方当期销售收入的对比指标等。通过对公司各个环节的质量成本进行核算和统计分析，发现存在问题及管理的薄弱环节，通过持续改进及与各部门绩效挂钩方式，促进不断降低成本。质量成本管理采用指标分析法，质量部负责统计产品的质量成本，结构指标包括预防、鉴定、外部故障、内部故障成本等及其占总成本的比例，财务部统计各部门当期销售方面的数据，将各部门、产品线质量成本与各自当期收入等的对比。各部门质量成本同收入的比率，进行横向的衡量和比较。
第6章 结论与展望
6.1 研究结论
目前来看电力设备制造公司大多还是采用传统的成本核算方法，这种核算方法最大的缺陷就是不够科学，成本核算精确度不够。而作业成本法作为比较具有前瞻性的成本管理方式，采取传统成本核算中优势的部分，改善不足的地方，使成本核算结果更为科学精准，这样才能更好的为企业管理者提供依据，也给了电力行业新的管理思路。
作业成本法是一种先进的成本管理方法
作业成本法在产品生产过程中的辩证应用，能够动态调整生产成本，基于作业成本法的成本控制体系的持续闭环优化，能够为企业管理者提供准确且贴近生产实际的成本分析结果，为之提供管理和经营决策依据，进而使企业在具备成本优势的情况下适应激烈的市场竞争环境。作业成本法通过对产品的生产过程进行动态控制来提高企业的成本管理水平，因此可使企业始终保持成本上的优势。本文通过对作业成本法相关理论的研究，从D电力设备制造公司生产实际出发进行研究，对企业的生产成本进行严格地核算和控制，为企业的成本管理、成本控制以及企业管理者提供了新的管理方法和思路，也为更多的同行企业起到借鉴作用。
本文选取 D电力设备制造公司5种产品，利用作业成本法进行成本核算，结果是作业成本法的计算出的产品成本低于传统的成本计算方法，充分说明以往的成本核算方法很容易给管理者提供错误的决策信息。论文通过实际应用分析总结了作业成本法，结合D电力设备制造公司的生产实际，通过设计和建立了作业中心、作业动因数据库，为深入研究D电力设备制造公司的产品成本提供准确的依据。仔细的核算并分析了实施结果，决策者可通过操作和成本管理有效地了解得到产品的耗用情况，便于D电力设备制造公司进行绩效管理、成本管理、降低成本等，同时也希望为电力行业内起到推广应用提供借鉴。
TCM作为一种理念对成本控制有着重要的借鉴意义
目前，我国大部分企业的管理者对TCM并没有清晰的了解，很多企业在决策时并没有考虑除生产直接成本以外的其他一系列成本，例如企业在采购环节上减少10%的成本，但在后续的过程中可能会增加15%甚至更高的直接成本和质量成本。TCM的运用关键在于调整好每个环节的成本控制以及各环节之间成本的影响，实施TCM 之后成本控制的理念会渗透到企业所有的生产和管理部门，这就必须要让其他部门一同参与到成本控制过程中。本文采用TCM模型理论，结合D电力设备制造公司的生产组织方式以及组织架构，从公司层面设计了TCM成本控制小组，由公司总经理亲自领导参与，确保TCM全面成本管理能够有效实施。
目前TCM理论在国内企业的应用甚少，本文通过研究TCM理论，发现对于D电力设备制造公司这种业务流程复杂的企业来说，在每一个业务流程所在的环节产生不必要的成本损耗，对于企业来说都是一笔不小的开支。因此，站在全业务流程的视角上，基于各个业务环节建立不同的业务小组，并由总经理统一领导，各小组执行给定的成本管理目标，并在年末形成成本管理报告上交总经理和评审组进行评估成本管理情况并对下一年度的成本管理目标进行调整。把这些模式运用于到各种大中型公司，并和作业成本法相结合，可以提高各种大中型公司的成本管控水平，创造更高的经济效益。
6.2 研究展望
多维度的运作模型引入后可以给公司带来切实可行的经营决策方案。利用作业成本法来精确地提高成本控制的颗粒度，运用TCM理论模型来提高成本控制的广度，还原企业的成本状况的真实状态，最大程度提升企业盈利能力。
全球政治经济格局和国内局势的变动，加上创新科技的日新月异，行业的竞争也愈演愈烈，成本控制也需要根据行业发展状况不断进行调整。公司必须时刻注意经营状况，不能仅局限于作业成本法和TCM理论，需要根据实际的企业经营管理和生产需要不断地调整成本控制方法和模式，使之更好的为企业服务。
致谢
岳麓山下，情谊无价，四年本科，且学且行。课上，我们的老师激昂文字，课下，同窗的各抒己见，还有远在海滨的家人谆谆嘱托，让我四年大学增长了学识，也潜移默化地提高了自身素质，一步一个脚印完成人生道路上的一次次蜕变。在此，诚挚地向学校、老师、同学、朋友和家人表达我的谢意。
首先，衷心感谢我的恩师张根明教授。从论文选题开始，他就帮了我许多，拟定文章框架，确定研究主题，到论文的细节撰写和每一次修改，直至定稿，张老师都亲力亲为地悉心指导。四年的本科生活中，他那渊博学识、精益求进的治学态度都是我学习的榜样，也是我努力前进的标杆，为我指明研究方向，再次感谢张教授!
感谢商学院的老师们，深夜教研室的灯光，照亮学子们的学习之路，你们丰富的理论知识，善于钻研的精神让我受益匪浅，在此向你们表达深深的谢意！
感谢我的父母，为我提供物质和精神上的支持。我爱你们！
感谢D公司提供的数据信息，为我顺利完成论文奠定基础，感谢实习期间各位前辈的指教！
感谢和我一起走过本科生活的财务1801的同学们和205亲爱的室友们。四年的相携相助，感动良多，不仅给我风华正茂的少年感受，更有挥斥方遒的壮志在胸，感谢你们在论文写作过程中给予我的无私帮助。
感谢所有在本科学习生活及论文撰写过程中，给予我关心、帮助的朋友们。谢谢你们!
最后，感谢审阅本文的所有老师们，谢谢你们!
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