我的顶头上司行政副总去年空降来公司，当时我跟老苏都不看好她，比我还小一岁的新晋宝妈能有多大本事，结果不到半个月的时间直接“啪啪打脸”，她的一招“抛砖引玉”用的好。
放到以前，对于我们这样的控股公司来说规模不是很大，不是很需要行政副总还有销售副总这样的岗位，有什么事情直接跟总经理对接更加方便，毕竟公司也一直在倡导扁平化管理，确实没必要增加这两个高薪的岗位，员工成本这一块就是一笔很大的开支。
但因为总经理跟集团达成协议，将业务类型增加，公司市场部增加规模，三大区总监的任务也很重要，而面对新的业务板块总经理更加需要上心，为了将自己从老的业务中抽出身来，直接高薪外聘一位销售副总来管理市场部业务以及人员。
而到下半年新业务慢慢地开始处于推广阶段，公司运营部、财务部、仓管部都增加了人员，总经理确实精力有限，打算增加行政副总的岗位，刚开始是跟我还有老苏说的，我们俩以为会从我们中间提拔一位，然后再外聘一位经理，但是没过几天总经理告诉我们我们的新领导周一上任，大概给我们介绍了一下履历，比我小一岁，比老苏小6岁，当时真的是心里不服气。
在行政副总上任之前，总经理开了一次部门经理会议，主要的内容有两点：
1、销售副总主要负责市场部，三大片区的销售以及人员管理；新业务暂时由总经理负责，毕竟还没有正式开始推广，先有总经理带着自己助理试试，毕竟这项新业务还不确定是否符合公司现阶段的发展。
行政副总负责人事部、行政部、后勤部、仓管部；总经理直接负责运营部、财务部、总经办三个部门。
2、行政副总到岗以后，我们要积极配合工作，不得怠慢。
行政副总到任的第一天，我们准备了迎接仪式，其实当时看到行政副总不苟言笑的脸，当时我只有一个念头：“这么严肃，是不是接下来没好日子过了，毕竟新官上任三把火，都不好伺候”，结果是我想多了，这也是我没有被提拔的原因之一，后来事实证明确实是我目光短浅了。
行政副总来的第一天做了两件事情：
1、上午基本上在总经理办公室，我听总经办的人说，李特助跟总经理一直轮流跟行政副总聊一些事情，后来我才知道他们聊得内容，还是老苏偷偷告诉我的，我也很佩服行政副总的直接：
直接问总经理对自己的要求、期望，我偶然间见过行政副总的一个笔记本，虽写得潦草，但都是重点，还有自己的分析。
公司的战略、发展方向、未来规划等问题
其实不怕大家笑话我对这些看上去飘着的东西并不是很感兴趣，总感觉是在画大饼，这也是我不能升职的另一个原因，换句话说“没野心、没战略眼光、没有长期规划的能力”。
只有了解到公司未来几年、甚至是时间的发展方向，明白总经理的战略安排才能跟着公司的方向走，不至于走到一半发现是错的，再掉头就晚了。
谦虚地听取总经理的一些建议
当然能被高薪聘请的行政副总自然是有真本事的，有自己的主见跟想法，但并不意味着你的想法跟主见，尤其是在上家公司的经验适用于现在的公司，在了解公司的基础上，听取一些总经理的意见还是很有必要的，当然别忘了时不时地互动一下自己的想法，毕竟让你来就是看中你的能力，不是让你做一个单纯的执行者，而是领导者，有思想、有灵魂的领导。
重点明确自己的工作方向还有工作重点，这是重中之重，也是必须要知道的。
毕竟刚进入一家新公司，情况环境不了解，现摸索是需要时间的，而且没有目的的摸索是不现实的，也是不明智的，这一点我很佩服副总，首先能够在总经理那么多的话语中总结出自己的工作方向以及工作重点，是需要倾听技巧的，更需要很强的理解、总结能力。
了解并且明确自己的职责跟权限范围。
虽然在之前的面试或者面谈中会涉及，但是在正式入职以后重新明确并且全面仔细地再确定一遍还是有必要的，比如我的采购权限有多大。
公司对于每一个岗位都会有一个岗位说明书，可以在入职之前就烂熟于心，自己的长处是哪些，短处是哪些都要进行系统的分析，这样在跟总经理的聊得过程中才能“扬长避短”，不至于掉坑里去，并且针对自己的长处跟短板，以及职责权限进行工作上的安排是很有必要的。
另外就是需要学习精进的地方都要做到心中有数。
2、副总在总经理办公室待了差不多一上午的时间回到自己的办公室，中午吃饭也是跟总经理一起在食堂的餐厅简单地炒了几个菜，像我们总经理那么忙而且节俭的人，除了招待客户，一律不允许搞特殊，跟行政副总一起吃饭，单独的小炒已经很不容易了。
下午一直到我五点半下班副总除了上厕所基本上没出办公室的门，估计是在自我消化上午谈的事情，顺便做一下工作的安排跟计划。
副总第二天找我们几个部门经理单独聊天，基本上每个月聊了2个小时左右，句句重点，搞得我都有些紧张，关键是没有提前通知，而是临时叫去的
副总之所以没有提前通知会找我们了解情况，估计也是她计划之内的，准备以后的汇报跟临时的汇报区别还是很大的，我个人认为副总之所以需要临时性的汇报，是认为临时性的汇报工作，能够了解到最接近真实的部门情况，毕竟按照人性的弱点，在新领导来了以后大家都想表现，肯定不想将自己的弱点表现出来，尽可能的往好处说。
我来总结一下副总跟我聊的内容，主要有以下几点：
1、部门人员情况，了解部门员工的工作能力、履历、工作态度等等
先是让我做的自我介绍，当然跟面试时候的自我介绍还是不一样的，言简意赅的几句话而已；
然后就是部门人员情况的一个汇报，而且我在汇报的过程中副总会直接打断我的话，突然问我这个人工作情况如何？
我有两次都直接愣了，没经思考直接直接说出自己的第一感觉，当然我不是那种喜欢打小报告、议论别人的人，说得还是比较客观的。
重点了解部门优秀员工履历还有工作能力以及负责的主要工作等
2、部门工作情况，现有的工作重点
将六大模块的现状进行简单的汇报，同时将手头上正在做的重点工作重点介绍，幸亏平时这些工作我都比较上心，副总在进行详细的了解、反问我问题的时候我都能应对如流，不过副总并没有对我的工作进行评价分析或者提出意见，只是了解情况进展。
3、对我进行勉励
其实就是客气话，希望以后我能很好地配合她的工作，互相寒暄一番，开了几个玩笑结束。
副总上班第三天上午对四个部门的几个主要员工叫去单独聊天，事后了解到他们聊得内容其实挺无聊的
1、了解他们的主要工作以及完成情况、或者遇到了哪些困难？
我们部门的小刘是劳动关系主管，也是最年轻的主管，去年刚被评为优秀员工，优秀员工奖励了5000块钱，小刘说她去副总办公室都可紧张了，而且副总张口就是了解她的工作进展情况？有没有遇到什么困难？对部门完善的一些建议等等
小刘这孩子情商很高，什么话该说，什么话不该说还是很有数的，这也是我喜欢她的一个很重要的原因的。
2、对优秀员工进行勉励
其实跟我上边讲的一样，寒暄几句而已。
接下来的一星期行政副总很忙，“抛砖”已经完成，自然是要“引玉”了。
其实我们大概也能猜得出来副总前几天做的一系列事情的目的，无非就是了解公司情况、了解总经理她的要求以及目标、了解自己下属几个部门的人员情况以及工作进展情况，那么这些都做到心中有数自然要开始开展工作：
1、建立属于自己的团队，应该说是核心团队。
以前的部门经理还是部门经理，但是核心团队的成员肯定是副总自己看得上的，有能力，关键是能支持自己并且解决问题的下属。
我很庆幸副总没有“抛弃我”，对我的工作还是很支持的，一直到现在，除了后勤部经理以外，我、老苏还有仓管部经理老周，都算是行政副总核心团队的人。
之所以后勤部经理“不受待见”，也是有原因的，“取而代之”的是后勤部主管：
后勤部主管已经40有余，思想很腐朽、不上进，有一种得过且过混日子的感觉，因为他是老员工，总经理一直待他还不错，不痛不痒的小错误也不跟他计较，看在总经理的面子上，行政副总没有换了他已经很不错了，但是有意培养后勤部主管，估计不久的将来会跟总经理商量这事吧。
后勤部经理对空降的行政副总不是很尊重，爱答不理的，估计是仗着自己资格老吧。
我记得我刚来的时候对我也这样，后来慢慢熟悉以后，我也尊敬他，开始对我转变态度；我们是同级，自然他想怎么样我不会太计较；但是行政副总是后勤部经理的直属领导，对自己不尊敬、不当回事肯定是不行的。
2、正式开展工作
每一个空降的领导除了向上管理、熟悉环境以外，最需要做的就是尽快出业绩，像我们这些市场部、运营部的支持部门，工作也是很重要的，尤其是仓管部，更加需要积极配合市场部运营部，毕竟客户就是上帝，不能耽误正事。
想要自己的上司对自己放心，自己的下属对自己佩服，最具备说服力的就是你的工作能力。
我们需要的是一个能够带我们一起冲锋陷阵的领头羊，而不是绵羊，获得大家的认可，你就需要筹划指挥我们的这些下属们的工作，给出具有指导性的建议。
3、改善以及突破
这一点是在工作完全上手熟悉以后再做的，算是最后一步，但是也需要尽快开展，毕竟改善以及突破意味着我们可以跟着空降的领导一起完善自己的工作流程，并且通过改善和突破自己的工作带领大家一起吃肉，而不是喝稀粥。
说到最后
我们这位行政副总的小孩还不到4个月，这是她的第一个孩子，看得出来她是一个事业型的女强人，为了事业一直到了30岁才要的孩子，我本以为这个刚从家里出来的新晋宝妈会跟我当时一样混混沌沌的，没想到她状态这么好，我却还是很佩服，不管是身材管理还是精力管理上都非常的优秀，尤其是空降到我们公司的一些列操作，我确实心服口服，看得到差距在哪里。
