作者：嵇国光管理视界
摘要：技术创新并非一定是高科技的产物，集装箱本身没有多少科技含量，但是这项创新引发了运输业的革命。技术创新战略有三种：领先创新战略，跟随创新战略和模仿创新战略。不同技术创新战略，企业技术创新方向、路线、投入和策略不同。不管哪种技术创新战略、策略，建立强大的研发体系都是必须的。
1、研发管理的重要性
研发质量是组织产品竞争力成本、质量、效益的首要因素。产品成本的70%-90%由设计开发决定，设计开发费用占成本的20%左右，因此提高设计质量是最经济、有效的手段。
研发是一项系统性、创造性的工作，是把顾客或合同要求转换成采购、制造、检验、安装、服务技术规范的过程，其中每个过程都不可忽视。只有确保每个过程进入受控状态，才能实现正确转换。
产品的制造质量/服务质量在很大程度上依赖于设计开发质量。研发质量不好，再好的制造质量和服务质量也是难以满足顾客要求。
2、企业研发常见问题
当前不少企业研发管理的突出问题是：
研发方向与市场需求不匹配，亟需改变“我研发，你销售”观念，研发只管研发，研发与市场脱节。如何让研发为市场负责，公司缺乏相应流程和机制保证；
研发计划缺乏或不严谨。没有经过严格评审的年度研发计划、预算和项目研发计划；
研发没有成立项目组或成立项目组但未按项目管理进行，产品研发项目管理集成协同管理比较混乱，没有建立基于IT的项目管理体系；
从研发流程来看形式上比较完整、讲究，实际上主要以研发中心“内循环”为主，没有根据不同研发产品类型建立适用的研发流程，难以确保研发产品的“效能”“适销对路。”
立项管理不严格、不科学。
立项主要发起人是研发中心不是营销部门，营销部门在立项过程参与度不深，没有决定权。提出的新产品开发需求没有经过严格的项目评审和立项管理；项目立项流程仅限于研发中心自行提出的开发项目。
研发过程没有形成与其他部门进行有效沟通的正常、畅通、规范的渠道。新产品开发阶段评审、验证、实验室实验、样品试制或中试、确认等没有形成横向协同、沟通机制和渠道，与关键部门沟通不畅，影响新产品研发效果。
公司缺乏研发人员项目绩效考评和激励机制，研发成功还是失败一个样。研发项目投放市场表现，缺乏新产品销售量等关键绩效指标统计评估。
研发过程知识管理系统有待完善，研发、技术有关文件资料大多以兼管形式负责，研发过程现成的文件、经验等知识缺乏统一、系统、规范、分享管理；
研发机制全过程、全寿命周期管理亟待建立并完善；执行之魂缺少产品经理进行全过程全寿命周期协同管理。
研发部门负责产品设计，工程部门负责工艺设计，新产品开发过程被分割，导致技术文件不齐套、不适用，样品试制、批量生产过程设计质量问题频发；
新产品开发时，供应商开发、商务、技术指导、品质管控等职责权限并未明确，流程不够清晰，容易因供应商问题导致研发周期延长，质量问题频发，研发费用失控。
3、 基于研发管理体系确保研发为市场负责
产品研发是技术创新的重中之重，产品研发决定着企业竞争力，决定着产品质量和成本。研发管理体系框架见图1所示，研发管理主流程见图2所示。
图1 研发管理体系框架
图2 研发管理主流程
3.1让研发为市场负责
过去的产品是“先瞄准，后开枪”，这是基于技术领先的；
而现在的产品是基于市场竞争的，所以要“先开枪，后瞄准”。
为什么有些产品看上去很炫，却没有行销市场，或昙花一现？这与研发是否有直接关系？
当然，产品开发应该首先是市场开发，然后才是技术开发。研发绝对不能闭门造车，如果不关注市场需求，就很难对市场作出快速响应。
正是这个关乎产品生命的问题，在1997年触动了华为公司。
当时，大多数世界一流企业早已在研发模式上推行集成产品开发，以市场需求为导向开发产品。而华为的研发管理却存在着各种问题：对技术负责而不是对市场和财务成功负责；产品开发周期漫长甚至不能收工，不断进行重复开发；销售人员与研发人员存在矛盾，销售抱怨研发反应速度慢，研发人员抱怨销售不能带回客户的需求。如此种种，不胜枚举。
形势似乎很严峻。华为内部进行了研发创新的激烈讨论，决定推行IPD，进行研发管理改革：将技术研发和产品开发分离，改“对研发负责的技术体系”为“对市场和财务成功负责”的产品开发体系，基于市场需求进行产品开发。华为今天的成功，与这场鲜明的研发变革直接相关。
从市场需求出发
根据统计数据显示，在中国市场，每年有近95%的新产品以失败告终。是什么导致这些“悲剧”的上演？
企业发展到一定规模，研发与销售就会产生严重脱节，这是常见的现象。主因是：一是销售起家的企业，缺乏做研发的基因，产品的销售力远远胜过研发能力；二是研发出身的企业，更多的是关注研发本身，没有把研发成果转化成产品，进而转化成可销售的商品。
这两类企业的根本弱点在于：没有建立包括市场人员构成的产品线管理团队。在这些企业里，研发与市场分别属于两个相对独立的部门，研发过多地关注新技术，而营销则喜欢围绕老客户和老产品开展工作，结果是：对老客户的需求关注不够，新技术、新产品的推出进度不尽如人意。
为此要想使你的产品行销市场，就要进行基于市场需求分析的产品规划，包括进入什么样的客户群，如何针对竞争对手设计卖点和开发卖点，进而确定功能和技术，这是产品开发首要的功课。
市场是衔接研发与销售的中场，也是研发和销售的沟通桥梁。构建市场导向的研发模式，必然以建立市场体系为前提，即从市场需求出发。这其中，鼓励研发人员进入营销体系，引导需求，很有必要。产品开发离不开市场，要把懂业务和需求的研发人员放到市场上去，以引导和规划客户需求，快速形成产品。
构建“铁三角”模型
中国企业研发最普遍的特征是，做产品开发纯粹为技术而技术，而没有市场经理去了解需求，也没有客户经理去寻找早期的客户群。通常产品是由项目经理来负责，项目经理把产品发布出去似乎就万事大吉了。
导致的恶性循环是：产品开发完了，就交给生产，然后交给销售，实际上交给销售就把问题全部甩了出去。一旦产品出了问题，客户找不到责任人，找到销售说是研发的问题，而找到研发说是销售的问题，互相推诿扯皮是常事。这往往会让客户抓狂！
而研发体系较好的企业通常专门设有产品经理，产品经理是跨部门的，他会组织市场、研发、销售来组建一个团队，这个小团队由他来调配资源，把产品推向市场以后，产品的成败由产品经理及部门团队共同负责。如果客户找到产品经理，他很清楚是销售的责任还是研发的责任。
这涉及产品开发的组织结构，称为“产品开发的铁三角”，见图3所示。
图3产品研发“铁三角”
国内企业往往在产品开发之前，缺少对市场的策划，更缺少对客户需求的理解。许多企业的技术做得很漂亮，但似乎没有吸引眼球的卖点，根本没有早期客户。我们应把技术开发、市场开发、早期客户开发都摆在同等重要位置，而不能过于偏重技术。
基于市场需求的产品开发，市场经理在其中扮演重要角色，发挥着衔接销售和研发的作用。市场经理本身应是懂业务的研发高手，在一线与销售员和客户交流，分析市场，分析需求，告诉研发人员开发什么样的产品。
更重要的其实还是组建跨部门的团队，包括市场经理、研发经理、客户经理在内形成一个产品开发团队，这个跨部门的团队对产品成功负责，这样就不会陷入研发人员开发产品时闭门造车，而销售人员又不能理解产品内核，导致产品卖不出去的困境。
“先开枪，后瞄准”
热衷于先开发产品，并且一厢情愿地认为一定能够占领市场，即便是产品不够完美，也会寄希望于在销售过程中收集需求或者以领导的构想为需求。这是中国大部分技术型企业的惯常做法。
过去的产品是“先瞄准，后开枪”，这种方式是基于技术领先的；而现在的产品是基于市场竞争的，所以要“先开枪，后瞄准”。
因为，如今产品的生命周期越来越短，比如手机的淘汰升级只有三个月，通过先期的技术研发来实现产品的一步到位已成妄想，也就是说，把所有产品都做到完美以后再推向市场，往往会错过最佳时机。为快速占领市场，现在包括华为在内的很多科技型企业已纷纷采用这种研发模式，即快速推出第一个版本占领验证需求，继而推出第二个版本占领市场，第三个版本再持续改进。唯有如此，产品开发才能进入一个正向循环。
3.2 产品研发的两个灵魂
产品研发表面上看．一切的乱都源自产品研发与市场需求的偏差。洞察其深层次缘由，企业的产品研发缺少了两个重要灵魂：一套有序的研发机制和一个研发的核心岗位。
3.2.1 管理之魂：研发机制
我们经常看到这样的怪圈：企业销售业绩上不去将矛盾归结于销售，销售把问题又归结于新品不得力．问题就到了研发，然后再不断延展到其他部门，甚至是企业的老总……最后的结果却是，好像谁都有问题，但似乎谁都不是问题的根源。最后，倒霉的人成了研发部的管理者。
成功的产品研发．绝非仅仅是产品研发部门的事情。很多企业都陷入这样的怪圈，一旦新品与市场需求难以接轨，责难总是落在产品研发部门，这是不公平的。客观而言，产品研发部门的责任是产品研发的技术实现，即：根据市场需求和企业成本要求．开发性价比最佳的产品。所以，产品研发部门的责任就是解决技术问题．其他问题与它们是没有直接联系的。
一个实效产品研发的执行，是一个跨部门分工合作的成果。因此应明确并完善的产品研发流程。
产品立项。
通过调查和分析．确立客户需求，根据客户的需求提炼产品概念．组织相关部门对客户需求、产品概念进行评审，最终完成产品立项。这个阶段主要参与的部门是市场部、销售部。
产品研发。
根据产品概念和客户需求．对产品进行设计．进入产品样品的试制．核定产品成本．同时组织相关部门对样品进行评审．以确定是否要进入产品市场测试阶段。这个阶段主要参与的部门是：研发部、制造部、财务部。
产品测试。
组织客户对产品样品进行使用体验，听取客户使用体验建议，需求改进意见．以确定产品是否可以进入试生产和试销售阶段。这个阶段主要的参与部门是：市场部、研发部。
产品小试。
产品小试指的是产品大规模上市前，小批量进行产品试生产和试销售，而非盲目大面积上市，以求得产品最终得到客户的检验，也是为全面上市做准备。这个阶段的主要参与部门是：制造部、销售部、市场部。
产品上市。.
产品上市策划，提出营销策略，上市实施推进．并监控产品赢利能力和水平。这个阶段主要参与的部门是：市场部、销售部、财务部。 如何在这个完整的产品研发流程中．确保每个阶段各个部门能够通力合作并协同执行，完善的机制也是各部门在不同阶段发挥自身职能的保障。
完善的机制不仅是一个完整的流程．更包含了各流程中各部门的职责、各项工作内容、各项工作的执行标准、各项工作的责任岗位、各项工作完成的时间以及与之相挂钩的绩效考核办法。
3.2 执行之魂：产品经理。
很多企业有产品研发的机制，还是难以顺利开展产品研发。这是因为产品研发是一个跨部门的工作，缺乏一个强有力的跨部门组织者，横向协调组织这些工作的实施。我们很难追究某个部门的责任，因为每个部门只是这项完整工作中的一个组成部分而已。 是否设置了产品经理这个岗位．可以充分体现企业对产品研发执行的理解。
一个合格的产品经理．他的职责贯穿于产品调研到产品推向成熟的所有过程．并且在这个过程中承担与产品相关的所有任务。
产品概念阶段的职责：
寻找产品创意，组织相关部门进行论证和充实；选择产品对应的细分．并制定产品线j根据市场变化，调整产品概念；参与整个产品线战略的规划。
产品需求阶段的职责：
寻找产品应对细分市场的需求；对产品做系统的环境分析和竞争分析．研究市场动态，选择细分市场，确定产品定位，收集各个部门对产品的意见。
产品设计阶段的职责：
组织各部门完成产品创意和设计，形成完整的产品：进行产品的测试工作；协调产品设计开发需要的资源；提交产品开发任务书．督导产品开发工作。
产品开发阶段的职责
监督产品开发计划，并形成成型产品；组织市场调研工作．根据需要调整产品需求和开发计划；组织或者参与研发开发阶段评审；指导产品开发过程。
产品测试阶段的职责：
组织产品的测试工作；制定产品的上市计划，为产品上市做培训。
产品上市阶段的职责：
负责产品的市场上市工作；指导并监督产品销售工作，协同财务部监控产品的盈利情况．提出营销策略；根据市场反馈，提出产品的改进意见。
从产品经理的职责．我们不难发现．一个适应市场需求的产品是如何打造出来的。而我们的产品经理就承担着这样重要的任务。
产品经理对企业的意义非常之大。他不仅是产品专家，更是市场分析、市场运营专家，对客户需求具有敏锐的洞察能力。通过产品经理对市场、对客户、对产品的精确把握，可以有效地帮助企业做精准的产品定位，从而提升产品竞争力。
产品经理不等同于产品研发设计人员，他们之间有本质差别。产品研发设计人员的责任．是将产品经理对产品的理解和意图，对产品进行完善或设计成为成型的产品。他们只是产品经理工作环节的一个组成部分，不能替代产品经理全面的工作范围。
产品经理是企业资源的整合者和产品研发的组织者。他们肩负着在产品研发各个段协调企业不同部门的资源，并组织不同部门在各自阶段履行产品研发的责任。例如：在产品立项阶段，产品经理需要解决的问题是：组织协调市场部对客户需求做调研分析，并提出产品研发的客户需求建议一组织研发部对产品实现和成本做前期的测算：组织销售部对产品销售政策进行设计并评估其可执行性……所有这些工作都是在产品经理的协调和组织下．方能顺利实施。
所以．产品研发的执行灵魂是产品经理．一个优秀产品经理是保证产品研发工作按照研发管理机制顺利推进的人的因素。
