内容:量子教育精品课程《大客户销售增长之道》。
老师:张剑，前思科中国区副总裁，中国惠普政府事业部总经理。
1.如何挑选和整理大客户？
选择和整理大客户有三种方式。
1.八分之二规则
八法则是指在任何一组事物中，最重要的只占20%左右，其他80%都是次要的。
如果我们80%的业务来自于20%的客户，那么我们必须把80%的时间花在这20%的客户身上。
我们可以通过问这些问题来了解二八法则是否适用。
你现在经常联系多少客户？你的客户群的比例？这些客户的销售额占你客户群销售额的比例是多少？
这些问题的数据来自哪里？可以从我们的营销数据中捕捉到。
现在新兴企业的营销和分析都是依靠大数据。因为大数据对社会、经济、政府、企业都有很大的影响。比如对营销的影响是47%，对销售的影响是37%，对产品开发的影响是22%等等。，所以一定要学会通过大数据来分析。
另外，要学会在网上了解企业，比如使用搜索、查找等工具和软件。
我建议如果客户是海外客户，一定要学会使用linkedIn。海外客户的信息更新包括有些业务是在linkedIn上的，不是linkedIn，基本不可能和海外客户打交道。
一旦你有了数据，你就可以分析它。用刚才提到的第一种方法，28法则。
首先列出客户，分析20%的客户是否带来80%的交易，而80%的客户只获得20%的利润。
当这种现象存在时，我们应该给予这20%的客户增值服务、贴心关怀和特价，而80%的客户基本价格、关注和技术支持。这是二八法则。
2.矩阵法
如何具体落实“二八”法则，我们可以用矩阵法，也就是四象限法来筛选大客户。
第一，投入产出模型。
投入产出模型有以下步骤。
①找一大张白纸和便签纸，在便签纸上写下客户的信息，如销售收入、产品和服务等。
②在白纸上画XY轴，Y轴输出，X轴输入。根据客户销售收入的不同，依次排列在Y轴上。
③根据客户销售利润的不同，上下调整Y轴。
我们客户的利润越高，排名就越高，因为利润对我们来说更重要。
④评估每个客户的影响力，并在Y轴上进行调整。
如何判断客户的影响力？如果行业有突破或者从对手那里争取来的客户影响力大，就向上调整。
总结一下，纵轴就是考虑三个因素，销量，利润，影响力。
⑤垂直排列后，根据每个客户的资源投入水平移动到合适的位置，注意垂直位置不变。
投资也考虑三个因素，即人、财、物。
人，指的是投入了多少销售人员；财富是指价格、账期等。事物是指具体的资源、设备、原型等。
先看纵轴，也就是输出，把写有客户信息的纸条贴在纵轴上。分析的时候，先考虑销量，利润，影响力。
然后看横轴，就是投入，人，钱，物。横轴越向右，投入越大，越向左，投入越小。
整理后你会发现，客户一定是分布在四个象限的。其中要关注第一象限和第二象限的客户。
比如第四象限，投入过大，产出不高，需要调整。比如第三象限，投入不大，产出不高，不是重点。
所以，通过投入产出模型，可以找出重要客户，也就是大客户。惠普和思科做大客户筛选的时候我会用这个模型。
在单独考虑客户的时候，所有的客户都是重要的，但是你把他们摊开之后，你会发现谁更重要，这是很直观的。
第二，现在和未来的模式。
投入产出模型有一个问题，就是对原著的回顾和评价，看不到未来。
所以我们要做另外一个图，叫现在和未来模型。横轴改为现有收入，纵轴改为潜在业务。
客户信息写在便利贴上之后，要按照目前的收益从高到低排序，然后是未来的发展。
可能一个客户现在的收入挺高，但是由于产业调整，以后不行了，所以他在第四象限，但是有的客户现在高，将来也会高，只是在第一象限，有的客户现在不高，在第二象限也会高。
排序后可以知道重点客户在第一象限和第二象限。
好在这个方法已经考虑到了未来，但你是否了解客户的未来发展，取决于你对他们的了解程度。
3.问题评分法
评分法，即对客户进行细分，分析其业务潜力。
如上图，你可以就客户自身成长、业务规划、收入潜力等问题进行提问来打分。每个问题都是选择题，所以选择其中一个答案。
也可以把它变成表格来打分，比如好的是1分，不好的是0分；高1分，低0分。
评分结束后，会出现总分。总分高的客户是必须重点关注的客户。
当客户被筛选后，覆盖范围会发生变化。你说覆盖范围变了是什么意思？
意味着A类客户未来潜力大，资源配置和参与度会高，需要经常上门拜访，建立亲密关系。
B类客户的潜力是中等的，他的资源配置和参与度应该是中等的，所以只要保持良好的关系。
C类客户未来潜力低，资源配置和参与度也应该更低，偶尔接触一下。
所以，当你成为大客户的时候，首先要学会如何选择客户，不能盲目。
如果定期对客户进行筛选和整理，可能会出现四个象限，随之而来的是不同的结果。
二、如何制定销售策略？
有五种销售策略，三种进攻策略和两种防守策略。
进攻策略是正面进攻，即正面作战；没想到因为暴露太多而没有正面战斗，吃了大亏。如果不能出其不意，分而治之，就是打游击战，化整为零。
防守策略中的加强防守，是指我的当事人会加强防守，防止别人进攻。从长计议，就是说他现在还不是我的客户，但是以后想办法让他成为我的客户。
1.正面攻击
当你有把握赢的时候，正面进攻。
适用于产品、服务或者在信誉度、美誉度方面有绝对优势的时候，即产品和服务优秀，功能和价格有优势，品牌口碑好，客户关系稳定。
最重要的是，有一个必胜的方法。
中现实中这种情况很少但很多人喜欢用这种方法。这个剧不对，因为没那么强。
出其不意
没想到，是把战场转移到新的或者其他话题上。
从现状分析，意味着当竞争对手有更强的优势和定位时，出其不意。
你怎么能出其不意呢？更改或扩展规则。
改变规则，比如从X轴到Y轴，从产品到服务。
扩展规则，比如从X到X+1，从仅仅比较产品，加上比较服务，扩大比较范围。
分而治之
分而治之就是把战斗分成更小更好把握的战斗。
比如做城市管线控制系统。如果不能为整个城市做，可以为一个区域做，甚至可以切成更小的板块。
如果因为价格等原因不能获得整个机会，可以分一小块，但就是不能放弃。
因为项目差别很大。不会，对手不知道自己有没有犯错，可以和竞争对手对比，突出好的方面。只要在里面，就有机会。
因此，当竞争对手与客户建立了关系后，成功的第一步就是打入内部。先渗透到客户，再根据用户、团队、部门、地理位置进行拓展。
保证协同共存，扩大产能，增加客户投资，分而治之。
4.从长计议
长期的立足点是为未来潜在的竞争建立优势。
适用于目前竞争地位差，又没有销售机会的，可以立足长远。
这个时候你可以做一些投资或者建设，建立影响力和可靠性，倾听和观察客户有什么变化。
其中有一条是必须的，那就是延迟。动员客户现在不要去项目，等你觉得合适了再去。比如一些不确定的因素，诱人的条件等。
从长远来看，与客户建立可靠的关系尤为重要，让客户意识到改变，考虑更换的重要性，从而影响下一个项目。
5.加强防御
加强防御意味着加强和保护与客户的关系，使其免受竞争对手的攻击。
适用于现有的供应商，他们是客户，有销售机会，但可能无法与竞争对手竞争，所以你需要加强防御。
有两种方法可以采用。
第一，绝缘。
以及维护关系、支持联盟和扩大客户覆盖面。
通过阻止竞争对手获得机会，巩固现有业务和与客户的关系。
第二，孤立。
隔离是指阻止竞争对手的活动或影响，不在自己的销售领域留下竞争机会。
三、如何制定关系策略？
我说的关系跟大家想象的不太一样，不是人际关系，更多的是业务关系。
1.价值框架
首先，提出了价值框架的概念。它指的是客户和供应商之间的关系。这种关系有三种。
①简单产品+无风险消费者=简单销售
产品简单，消费者购买后可以退货。
②简单产品+消费风险=深度销售。
比如家装，虽然产品简单，但消费者在尺寸选择和如何安装上存在风险。
③复杂产品+消费者风险=复杂销售。
比如你想通过与企业的战略合作形成能源管理方案或者服务方案，相对来说，产品会变得复杂，消费者会有风险。
这种区分之后，与客户的业务关系就变得不同了。
是向客户推销产品、建议还是价值？
如下图，纵轴是敬业度，横轴是客户眼中的关系。
客户眼中的关系可以分为三种模式。
第一，漏斗型。
如果是卖产品，客户的价值框架是漏斗形的。把产品放进去，很快就结束了。
所以在销售产品的时候，和客户的参与度并没有那么高。但是如果参与度特别高，那就是资源过度开发，因为产品比较单一。
第二，深入型。
如果是推销建议，参与度就得提高，在客户眼里应该是深度推销。
第三，循环式。
给客户提供价值，参与度会更高。这时候就会形成一个循环，不断验证你说的和做的。
如果你想卖价值，但是你的参与度不够，那绝对是因为资源不足。和客户关系这么浅，怎么卖价值？
基于这种关系，需要与客户建立价值框架图，即与客户的关系是漏斗形、钻形还是环形。
首先，再次梳理三种销售模式，即简单销售、深度销售和复杂销售。
视频左边的六个解释，你的产品或服务，销售核心，购买核心，主要决策标准，建立连接和关系，是为了了解我们和客户有什么关系。
举一个漏斗形的例子。
如果你的产品和服务非常容易理解、可替代、标准化，那就是漏斗销售。销售的核心是成交，购买的核心肯定是交易成本。
决策标准很有意思，分为三点，性价比，人际关系，便利性。因为太贵，不熟悉，太远，客户会不愿意做。
在这种情况下，谁是决策者，谁就与他建立联系，与客户的关系是一种产品买卖关系，有时是对抗关系。
综合以上信息，可以判断与客户的业务关系是漏斗状的。
如果你想做深度销售，但还处于漏斗阶段，那就做不到。
首先要调整好各方面，因为是更高的关系。
比如产品和服务需要与客户差异化或者结合。
销售的核心是解决问题或设定时间表，而不是简单的达成交易。
决策，和谁联系，和客户的关系都要重新考虑和建立。
所以你可以根据这个表来判断现在和客户的业务关系属于哪个阶段。其中，循环型关系最为稳定。
这就是我们正在谈论的如何建立战略关系。
