作者 | 刘玖锋 德锐咨询高级合伙人
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作者 | 陈文亮 德锐咨询项目经理
“是否引入合伙人、引入什么样的合伙人”，是每一位企业创始人开启一份事业时都绕不开的问题，并且这将是贯穿事业整个生命周期的问题。然而，基于我们的观察，随着近些年越来越多因为合伙人问题给企业的发展带来负面影响的案例不断爆出，企业对于引入合伙人的问题越来越困惑。
合伙人的选择是一个复杂的问题，本文尝试把我们在咨询实践中的观察和研究的结果呈现出来，希望为企业选择合伙人提供一些有益的启发。
选合伙人根本上也是选人
企业引入合伙人的目的大致可分为两类，即引入资源和引入人才。其中，资源引入主要包括获得资本、获得客户资源、获得技术、获得渠道等与企业发展强相关的资源，人才引入主要关注的是人才的经营管理能力、业务能力、技术能力、创新能力等。
在过往的管理咨询实践中，基于引入合伙人的两大类目的，我们构建了选择合伙人的二维决策矩阵，如图 1 所示。二维矩阵的维度之一是候选合伙人的素质，素质是指该候选人的能力、潜力、价值观等综合禀赋；另一个维度是资源，指该合伙人能够带来的资本、客户资源以及其他资源整合能力等。
图1：选择合伙人的二维决策矩阵
基于二位决策矩阵，我们可获得 4 类决策建议，如表 1 所示。
表 1：选择合伙人的4类决策建议
资源着重短期，素质致力于长远。企业在引进合伙人的时候，往往对 2和 3的类型有以下误区：
对素质高资源弱的人选，企业可能忽略素质和能力而错失人选。该类型的合伙人往往没有资源或丰富的经验而不能创造短期的收益，但长期来看，会创造资源或创造更大的价值。素质是长期稳定的，不会穷竭，企业可能会因为资源问题而没有提供合伙人的待遇和机会，从而错失人才。
对于素质低资源强的人选，企业可能过度看重资源而忽略素质、能力、价值观带来的影响。在成为合伙人之后，往往发现该类型合伙人背后的资源并不能移植到现有的公司，资源很难变现，并不能给公司带来期望的价值，或者该合伙人在短期内公司带来资源后，因为素质能力的问题，变成公司发展的阻碍，最后带来负面的影响，得不偿失。
我们需要提示企业的是，选择合伙人的二维决策矩阵提供的是一种决策工具，该工具的使用的效果必须依赖企业对相关候选人的素质、资源两方面禀赋的正确评价。当企业发觉可能存在风险但又不能放弃某候选人的时候，我们建议优先使用现金或虚拟分红权等方式开展合作，尽可能避免控制权纠纷等风险给企业发展带来的负面影响。
选择合伙人时“关系”的作用
上文介绍的二维决策矩阵在选择合伙人的过程中具有普适性，但根据我们的观察，除了考量素质和资源两个要素之外，企业在不同的发展阶段选择合伙人的时候也会因“与候选合伙人的关系远近”呈现一定的规律性。这种规律性既是现象，也有一定的必然性和合理性，我们总结出来供大家参考。
我们借用企业生命周期曲线来展现这样的规律，如图 2 所示。企业在初创期通常会在“强关系”的圈子里寻找合伙人，随着企业规模扩大，企业在增加合伙人时经常引入“弱关系”候选人；当企业进入成熟期时，选择合伙人更多地注重契约关系，比如通过股权激励吸纳合伙人。
图2：企业在不同发展阶段选择合伙人时“关系”的作用
以强关系为主是指基于亲密关系来寻找合伙人，最常见的强关系是“亲朋好友”、“五同”圈等。初创期的企业倾向于在“强关系”圈寻找合伙人，主要是因为“信任”二字。
第一，发起者希望找到自己信任的人一起开创事业，强关系的人相互之间知根知底，因为初创企业难免经历艰辛；另一方面，如果没有对发起者的信任，候选合伙人很难“下决心入局”，毕竟初创期加入的风险是比较大的。
企业创始人在初创期寻找合伙人的最大误区是“舍近求远”，一味的想从外部的人才市场上去寻找合伙人，这种方式风险大、成本高、难度大，只能靠运气。先从强关系的圈子中寻找合伙人，这个是事半功倍的做法，“新东方三驾马车”、“腾讯五虎将”、“阿里巴巴十八罗汉”、“万通六君子”、“携程四君子”都是依靠“强关系”形成合伙人团队的代表。
引入弱关系是指在相对“不亲密”的圈层中寻找合伙人，比如亲朋好友介绍的亲朋好友。一般来说，为了快速发展，成长期的企业对于资源、人才的渴望比较强烈，需要更多的人才，同时又要保持一定的信任度。
此时，强关系圈层有一定的局限性，因此，成长期的企业在选择合伙人的时候需要引入弱关系，弱关系在进入前已经由强关系圈层的推荐人帮助筛选了一遍，既能保证一定程度的“信任”，又能在更大的范围物色合伙人。比如，小米在创业期和发展期后，基于“强关系”和“弱关系”组建了8位合伙人的合伙人团队。
契约关系是指基于契约精神引入合伙人，“关系”的作用被弱化。成熟阶段的企业需要建立良好的人才供应链，企业需要从低的职位就开始找到有潜力成为合伙人的高潜力人才，从依赖外部找人的输血模式转向依靠内部培养人才的造血模式；同时，随着企业的发展壮大，企业需要打破单纯人脉关系的局限，在更大的范围内寻找优秀的合伙人。
比如，用股权猎取人才，双方在正式接触之前可能根本不认识。基于契约关系吸纳合伙人，通常会明确制定进出机制和条件，两利则合，否则退出。股权激励就是一种最常见的基于契约关系的合伙人引入方式，满足一定条件的在职员工都有可以成为股权激励对象，进而成为合伙人；同时，当激励对象出现某些行为或情况时，企业也会根据约定收回股权。
比如，2020 年 8 月小米吸收了新的四名合伙人，分别是：王翔、周受资、张峰、卢伟冰(小米集团副总裁、中国区总裁、Redmi 品牌总经理。创始人雷军在 2020 年 8 月 16 日发出的公司全员信中表示，新的十年小米将重新创业，更需要强大的团队和源源不断的杰出人才，因此，决心扩大合伙人队伍。由此可见，小米正基于契约精神更广泛的引进合伙人，以实现合伙人团队的更替和战略发展。
资源和关系的永恒纠缠
不论是为了获取人才还是资金、市场等资源，我们都将之视为为了获取某种资源；不论是基于强关系、弱关系还是契约关系引入合伙，我们都将之视为关系。那么，资源就是企业引入合伙人的目的，而关系则是为了解决“信任”问题，或者说是为了控制引入这些资源的风险。
这样的话，企业引入合伙人就是资源和关系的纠缠。当资源和关系两方面都很好的时候，企业可果断引入该候选合伙人；当资源和关系两方面都不太好的时候，企业也可果断决定不引入该候选合伙人。以上两种情况都容易决策，最怕的是一个好一个不好，这时候本文提供的一个工具、一个规律就显得非常有参考意义了。
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