“今年是中国互联网大厂的寒冬”，这是我在大厂里一直听到的话。其实作为一只在互联网大厂轮番待了多年的厂猿，我的感受并不大，大厂裁员年年有，只是今年特别多。这些互联网厂基本上都有10%-15%的淘汰率，总会有人绩效被打C，更严重的便不得不转岗或者提前走人，当然更多人是沉不住气，或者忍不了加班和PUA所以提前走的。
中国的大学毕业生越来越多，而大厂的岗位越来越少，这实际上也暗中说明大陆的互联网公司不仅集体走向了瓶颈期，很有可能也是盲目扩张和融资最终迎来了资本泡沫的破裂，而或许接下来的10年也将会是不少年轻人直接投入创业，继而英雄辈出的时代。
无论是创业还是继续在职场待着的老油条，我们80后这一代人常常既是宠儿也是弃儿，一方面担心不能融入集体，一方面又担心磨灭个性，所以这也是我作为一个厂猿却一直关注大厂业务的发展，思考未来方向的原因。
在最近对商业经管类读物中，除了桥水、奈飞、谷歌这些公司的相关读物，最近我对亚马逊的相关介绍渐渐有了兴趣，一部分原因也是它的十四条军规影响了很多人。
最近读了《亚马逊逆向工作法》，我突然明白了在美国这些互联网巨头们和大陆公司一样，同样在面对内部管理上的挑战，企业文化、年度目标的设定、招聘、内部汇报流程、业务周会问题等等。我不想怀有任何幸存者偏见，但是这本书里提到的一些内部管理问题确实真真正正在我待过或者我朋友待过大厂里出现过，甚至依旧还存在，我想一一结合书中所写的点分享给大家。
而这些大厂的致命弱点或许致使它们一步步陷入泥淖的原因，
化用历史上著名的那一句，如果不改，或许大厂就垮了，如果改，那可能管理层就没了。那么未来这些互联网的掌舵者会怎么做？或许作为基层打工人的我们就只能拭目以待了。
01 大厂的企业文化是没有企业文化
首先很多人误以为企业文化就是HRBP组织团建喝下午茶搞活动，把商业行为中的思想建设当作联欢会来搞，这要么是水平过于高，形式巧妙，要么就是纯粹胡来。
企业文化这个词其实也误导人，所谓企业文化，实际上是一个特别容易引起年轻人反感的词——机制，这是一个相对冰冷且严肃的词，类似的词有“标准”、“制度”等等。
一听定企业文化，大家乐呵呵，以为是要吃蛋糕喝奶茶，实则是企业掌舵人最要的操作之一，达利欧的原则不就是曾经桥水最核心的企业文化么。
而亚马逊的14条领导力准则，事实上就是它的企业文化，它不同于我们所说的文化，更像是一种需要贯彻到群体的意识形态。
在《亚马逊逆向工作法》中，作者也坦承了企业文化主要分两种：前者是自上而下落实贯彻的企业文化；而后者是企业内群体共同产生的风气或者行事准则，
很多大厂的人喜欢定企业文化，但是基本上定的就是口号，和很多高校的校歌一样，只是关键时候拿出来唱两句，是放在嘴上而不是放在心里的。
在此书中作者也提到硅谷的创业公司也有这样的问题，归根结底有两个原因：首先是人换得太快，新人基本上连凳子还没坐热可能就走了，1年以上员工寥寥可数的企业，谈企业文化效果可想而知；其次是领导层本身就不把企业文化当回事，不能理解它是非常理性且是领导层给公司团队带来影响力的关键。
这在大陆的企业似乎更是如此，大部分的管理层擅长用手段和权术，而不愿意运用机制和准则，这让本不成熟的企业内部管理雪上加霜。
不过西风东渐，随着留学生数量的增加，中西方之间的商业交流也在不断加强，我们对于一些制度和方法上的模仿和学习也很快，但是这种模仿也带来了严重的水土不服，甚至变味。
在此书中，提到亚马逊领导力准则有3点，我觉得有意思，值得一提：
1. 领导是对的，且对得很。
亚马逊的第一准则是领导的大多数决策一定是正确的，且对很多。这句话可以解释为，领导必须要有最大的领导权，因为领导是兜底的人，所以他不需要说服下属，反而是下属如果不同意领导的决策，就要承担说服领导的责任。但是这纯粹是对事不对人的判定。而在企业的内部实践中，领导者若只看到了自己的权力而没有看到自己巨大的责任，最终出现情况找下属背锅，遇到决策问题也主动逃避，那么就会形成内部权责失衡。
值得一提的是这是一条的领导力准则，而很多人把它当作一条PUA员工的准则，主管需要的是让你的下属信任你。
2. 刨根问底
大陆企业很多领导对业务不熟悉，或者常常提出问题常常浮在表面，特别是大陆的互联网企业，一般行政或者编制出来的领导者特别熟悉的是文官系统，将表面工作做得漂亮，但是往往是绣花枕头，而刨根问题则是一位领导者的基本能力。
3. 敢于谏言、服从大局
讲究面子其实无论西方还是东方都如此，但是关键点在于是否敢于提出反对的意见，以及如果反对意见没有被接纳，该如何接受。相对较健康的方式是敢于直接表达反对意见，但如果没有被接受，也需要积极从大局出发。
02 很多大厂只考虑这1年的营收
事实上很多业务团队都要求大家注重人效和当下的收支平衡，这很重要。但是当超过万人的互联网大厂从上到下都只在考虑这一件事的时候，事情就变得可怕，因为高管就像拿着股份的股民，只会盯着大盘怒喊暴涨，而失去了自己的意义。
无论是最高管理层还是中层，只会拿着营收怼员工就等于把自己当成了资本家开始让一线员工一边干活一边自我找指标自我管理，不断压榨。这个比喻可能过于严苛，因为我也曾是那么一个团队主管，觉得拿着关键数据让团队成员都朝着目标看齐是培养他们的大局观，事实上这凸显的是管理者的懒惰。
亚马逊有三大基础机制：年度计划、S-Team目标流程、长期薪酬机制。可以说这些机制基本上有些设计很多大厂也有，但是是否能落实计划制定流程又是另一回事。
所谓的年度计划，亚马逊将其分为S-Team目标设定、OP1、OP2，而S-Team指标在大陆的公司总是离不开月活、收入做到多少等等，而S-Team核心指标往往是投入类指标，因为产出类指标表示的是结果，而投入类指标才符合DAMIC定义中的可达成指标。
在这一点上选择投入类指标的公司管理者显然要比只关注产出类指标的公司管理者付出更多精力。
而且亚马逊的大目标往往夏季就开始制定下一年度的核心指标大约需要1-2个月，然后在第四季度末就进入OP1流程让各部门和S-Team对齐并落实下去，基本上耗时3个月左右，等到来年1月再进行微调并记录。
而很多大陆的互联网大厂基本上望着1年的指标，因为很多人根本等不到来年，很多业务部门也根本没有来年，寿命如创业公司，员工数量却比肩巨无霸，很多互联网大厂就像是需要靠鲜血维持的老妖精，而真正的创业团队需要的是信徒。
03 大厂们的招聘往往走过场
亚马逊的贝佐斯曾经招聘的时候也喜欢招聪明人。
但是后来他们才渐渐转变思路，公司企业是商业机构，招收的是优秀岗位人才和管理者，而不是招收门萨俱乐部成员。
亚马逊的招聘流程分为8个流程：职位描述-简历筛选-电话面试-现场面试-书面反馈-汇报/录用会议- 背景调查 - 录用通知。
当然很多硅谷的公司也会因为人手紧缺或者业务紧急所以急聘人才，特别是本来就1个人当3个人用，许多员工往往在四处救火的互联网大厂，很多团队因为紧急缺人而且不注意流程，往往降低标准引入新人，这也是为什么亚马逊会设置抬杠者。
而且亚马逊要求几轮面试官都要独立出具书面反馈，并汇报，从而确保面试官彼此不受影响，这样的认真态度，也促使亚马逊对于录取进来的人更重视，而大陆的大厂很多都是铁打的营盘流水的兵，招人的时候不过也只是业务侧与HR协同分工，大家一起进厂开心摸鱼或者培植自己团队势力
04 当创意作坊成了体制官场
在国内的互联网大厂，按理说应该是最扁平和开放的商业机构，却往往官僚做派严重，这也是因为大陆文化的商业体系存在官本位文化以及民众对官僚体系的熟悉，
大企业的内部管理往往参照是封建官僚体系，讲究的是权术、手段和制衡，而不是制度、标准和创新。
书中有一句话如此说
“让创新失败的最佳方式，是让创新成为某人的兼职工作”。我们看到大陆的互联网大厂常常出现运营、产品和技术掐架的情况，这是因为大多数的大陆互联网企业对体制的稳定性依赖大于其创新性的依赖，所以倡导中庸的风格，往往采用铁三角的方式分散对单个项目的权力。
大陆互联网大厂运营、产品之间就常常出现对业务导向的决定权，而技术则和产品争夺对产品模块功能落地的实现方式的决定权，三方一起负责，也就意味着三方都不用负责。
而亚马逊则从NPI机制的无效性中总结出了「两披萨」团队模式，后来又进一步演化成了单线程领导模式，即任何独立的新产品业务，都必须有一个仅对该项目负责的决策者。
大陆公司的扁平化往往把做成了中央集团，打的往往是人海战术，通常期望在数量上取胜，形成规模壁垒，从而获得行业垄断优势，而最终也会遇到「巨人转身慢」的瓶颈，最终鲸落，我自己就亲眼见证过某大厂的衰弱。
当然狐疑的CEO与无能为力的中层全球都有，但是像亚马逊这样的企业已经反思自身组织效能，摆脱组织依赖性，因为在大公司本身就转型滞重的情况下一味要求员工加强协调是错误的思路。
而大陆的企业特别强调组织，往往强化员工对组织的依赖性，强行将员工逼成螺丝钉，去完成领导或者其他人突发奇想设定的工作，当然这种情况在全球任何企业都有，只是在大陆企业尤其缺少这方面的反思。
05 大厂的业务汇报是一场「表演」
花里胡哨的PPT加上声色演绎，可能作为技术出身的我对PPT汇报本身就有些偏见，但很多时候这些汇报简直把老板当作用户在服务了。
亚马逊常用的六页纸备忘录叙述体来汇报一切工作，为什么禁用PPT，因为PPT演绎性质较强，在这样的情况下，回报清晰程度经常受汇报人的表达能力影响，而且PPT的信息密度较多，好的PPT呈现一般1张必须少于6个要点，且少于40个文字，并且总数不得超过20张。
而在亚马逊无论是工作汇报还是其他，都必须用少于6页的A4纸内容来进行汇报，而且不可以缩小字体并且缩小行距字句。
首先是会议前默读，半小时的会议，内容不能超过3页纸，1小时的会议内容不能超过6页纸张，因为任何会议60%的时间需要留给大家讨论。大陆的互联网大厂往往把领导看作是需要讨好的对象，而不是可信赖的合作伙伴，在这一点上领导本身的行为也值得反思，面对下属的思考和洞察，不是去交流沟通，而是态度过于傲慢，这往往会消弭团队内部的信任感。
在大陆的企业，处于管理者位置上的人往往好为人师，却又缺少对下属真正的尊重，从而不愿意浪费时间在倾听直系下属和信息的交流上，阅读能力极弱，对文本的读取能力过于差劲，更看重的是向上管理以及自己的位置，所以对PPT也更加看重，而这不仅仅是因为个人的短视，更重要的也是因为受到整个大陆浓重的官僚主义文化的影响。
