这21个字也是驾驭企业的方向盘，在华为的组织变革进程中具有重大的指导意义，华为在2012、2013年的新年献词中重复强调这个主题，而任正非的多次讲话中也同样都在强调它。
华为始终要聚焦战略，始终要思考如何简化管理，始终要坚持以客户为中心。这是让这个组织实现可持续成长的核心内生动力。
01 聚焦战略
聚焦战略是什么呢？
聚焦战略就是一定要把我们的
千军万马、千金万银投入我们的主战场，以战略为中心，以战略为导向去驱动目标实现。
华为始终坚持把自己有限的资源集中在一个狭窄的领域里，在整体的规模劣势上，通过压强原则形成局部的资源配置强大的优势，形成聚焦，找到突破点。
今天很多公司会面临非常多的诱惑，这种诱惑会让他的战略偏离，更可怕的是它的资源管理的流程没有和战略方向相匹配。就比如，你的战略方向往东的时候，你就会发现你的资源是往西的。
为什么？因为战略往往面对未来，而资源面对现在，所以很多人拼命抓住机会赚今天的赚钱，没思考明天，也没思考后天。
华为在过去的20多年，始终坚持的战略是什么？就是ICT，就是通信，就是为客户提供价值，就是丰富人们的生活。
华为也有很多机会涉猎其他领域，包括房地产等等。但是华为都拒绝了，因为战略告诉我们，我们一定战略聚焦。
02 简化管理
所谓简化管理，就是下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的人来决策。
组织变革是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，这样自然效率就会提高。
这意味着我们得做减法。不该开的会就不开！这个会议需要来三个人，就三个人。同时，我们要直接面对客户。
很多领导喜欢直接坐办公室里做决策，他从来没不知道客户，不知道员工，也看不到战略，什么都看不到。
一个员工按照老板的话去做一个产品开发，自认为产品不错，因为他是一个很牛逼的技术，但最终没有大范围热卖。
为什么呢？因为他没有听取客户的话，不知道客户的需求是什么，没有满足客户需求，最终失败了。你们觉得这不是浪费吗？
还有，由于订单履行的流程问题，导致了一大堆的库存，你觉得这不是浪费吗？
其实，很多时候我们所谓的管理，就是用
管理的名义玷污管理，管理者也以威权的名义这个玷污他的管理者的荣誉。所以，
要干掉那些没有意义的管理。
德鲁克大师是一个能看透问题本质的大师。他说，
管理和管理者都是成本。
所以每一个管理者在履行管理职能的时候，你都得带着一种对管理的敬畏，都得想想你的管理有价值吗？你管理的工作有意思吗？你首先得减少那些没有意义的管理。但然，不是不需要管理，而是要适量，要结合业务需要。
03 流程型组织
第三，就是建立流程型组织。这五个字，是一个字都不能少的，它不是建立流程，也不是建立组织，而是流程型组织。
流程型组织不是光做流程再造，也不是光做组织变革，流程再造、组织变革都有可能最后失败，而只有坚持流程型组织才有高概率成功，所以我们建立的是流程型组织。
所谓流程型组织，就是流程决定组织，以流程为导向，来去重新再思考每一个部门和组织的存在价值，以流程为导向重新搭建团队，建立委员会、跨部门团队，要让那些职能型的部门变成资源型，要
削弱整个中央集权的管理模式，要让我们的一线员工能够有权力呼唤炮火。
流程型组织也是任正非对集权性管理的一个深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”，管理者只能灌溉，不能做大坝，不能介入员工的管理，要让员工以客户为中心高效的完成工作。所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各个部门。
04 有效增长
任正非认为，效益提升的基础是有效增长。保持业务增长是提高人均收益的重要手段，要在具体的管理过程中提高组织效率。
为什么？首先，我们思考一个问题，变革是为了谁？变革的目的是什么？
我觉得企业家在面对变革的时候一定要把红旗举起来，你们要告诉员工，变革不是为了自己。
我们的变革目的有两个，
第一个是组织发展，第二个是个人幸福。这两个是相辅相成的，不要光谈组织，一定要谈个人；你也不能光谈个人，还得谈组织。
华为的组织变革的背后，无论是对于组织还是个人，结果都是斐然的。
在华为改革前，公司收入只有80多亿，而且公司8000名员工每天累死累活，而且再怎么努力生意也做不上去了。
因为你是刀枪剑戟，你只多了几个义和团而已，但别人多一个炮就炸死你100人，你效率根本无法提高。
但今天华为做到将近9000亿的生意。你们看看，组织发展有没有100倍+？
那么人均效益呢？改革前人均效益100万元；而今天华为有17万员工，一年做到了6000亿生意，人均效益300多万。
那么，300多万就意味着每一个员工每天给公司贡献收入10000元。这人均效益是相当可观了。
在这种情况下，华为再搞了一个狠狠的员工激励，我们把相当一部分利润回馈给员工。
所以，华为的激励机制能够让员工从改革前的人均10万的年收入提升到今天人均63万的年收入。
这个人均有63万，指的是进公司四年半的员工就能拿到年薪63万，高管通常都几百万，公司高管都是上千万。
其实这不是一个梦想，中国多数企业有可能都能实现的。
就是你能够通过组织变革去做很大的生意，而且你还不觉得累，因为你让每一个人都创造了价值。不是老板一个人累，是每一个人都通过系统的力量去创造价值。
所以我想用这21个字，既要告诉大家方向，又要告诉大家路径，还要告诉大家结果。
如果把这21个字再浓缩一下，实际上就是两个导向：
一个是战略导向，这是自上而下贯穿整个组织的；第二个是以客户为中心，也可以说是市场导向，体现出来就是客户为中心，以客户需求为出发点。
战略导向和客户导向是相辅相成，融为一体的。因为战略的核心本质还得回归到一个问题：谁是我们的客户？谁是我们的市场？这是我们未来的客户？这是我们未来的市场？
所以我们要以客户为中心，以这个原则来来驱动新的战略；而新的战略落地又很好地实现以客户为中心。这两者相辅相成，相互融合。
企业管理，都要把握战略导向和客户导向这两者之间的平衡，什么时候以战略导向为主，什么时候以客户导向为主，你们必须得知道。
有些时候必须是高度的客户导向，但有些时候你能看准趋势，看到未来，看到风口，老板要有这种大局的判断力，然后在战略导向中又要充分考虑客户的需求、市场的需求。
除了上述21字战略，华为是如何打造人才竞争优势的？
一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总的回答则出人意料：“
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。
《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。
在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。
从本质上来说，
华为是一家人才运营型企业。
05
人才运营型企业的核心指标——人力资本的投资回报率
经营人才，是华为的核心。那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。
第一、试用期员工的底部管理。
试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。
如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的高昂代价。
第二、入司1-3年员工的顶部管理。
工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业偏长。
入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。
怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。
这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的人留住。
第三、员工退出机制的常态化。
中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
我要送给企业经营管理者一句话：
人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。
因此，华为才能做到人才的
能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上三点的非常罕见。
06
华为用“三位一体”的组合拳，来持续打造人才的竞争优势
从企业的人才运营管理系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。
第一、 精准选才——人才的甄选与配置
选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔奇说的“先人后事”——没有合适的人，再好的战略也无法落地执行。
柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很多人问柳总“为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”
柳总说一定是“搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。
因此，选人重在精准。
美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%，韦尔奇是我们见识过的识才率最高的CEO，他在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。
中国企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。
作为一个管理者，准确识人是一项基本功。那么，怎样才能快速提高人才辨识能力呢？华为从1998年开始采用STAR。
STAR是一种结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。
另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。华为90年代开始的“
狼狈计划”就是为了实现这个目的，团队正职和副职搭配的两大原则就是：
核心价值观趋同，而能力优势互补。
第二、 加速育才——人才倍速成长机制
十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。
据统计，中国企业人才培养的投资回报率只有美国企业10%-20%，华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。
首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——
职业生涯规划。现在是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。
华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业。
人才培养效率低下的问题出在哪里？我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以致用”。
如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。
传统教育在这两个方面做的都很差，比如课堂教学是一种灌输式的大班教育，我们学的内容要么是从理论中来到理论中去，要么是从案例中来再到案例中去。
在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。
华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力。华为全球化布局，前方的“将军级”人才如何复制？
华为是把那些最厉害的代表召集在一起，由他们来编教材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真的实战学习。
第三、高效激励——人才长效动力机制
事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。很多创业企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
举例来说，目前华为员工的收益是由
工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。2014年之前，华为是三次分配，没有TUP。
过去十多年来，虚拟受限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。
但发展到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不干活只拿钱。
这时候怎么办？TUP分配的本质是奖金的一种递延分配，主要分配给有卓越贡献的年轻人，这样一来就稀释了“老八路”们虚拟股权分配的数额，让华为“以奋斗者为本”的核心价值观得以兑现。
TUP实施以来，除了激活部分“老人”之外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。
华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。那么，华为是如何管理好员工期望值的呢？
07
如何管理好员工期望值？
首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。其次就是在考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。
对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A是很难的，越往高层走越得不到A，华为有接近一半员工是考核结果C。
刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢？我说C是正常，他说不正常，我说什么是正常？
他说A是正常，我说NO，A是不正常的，A是超常。华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%，总奖励包也很大。
一方面，得B、得C的员工发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。
这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须撸起袖子好好干。
反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少，由此助长了人性中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。
总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。
让中国企业把“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资本增值循环做得更好。
来源：高维学堂
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