如果创业团队拿的是高工资，不仅给创业企业造成经济负担，而且随时可以在拿到当月工资且心生不满时走人，但是，股权不会马上兑现，即使你有离开之意，有股权牵扯着你，恐怕也难以行动。
蔡文胜声称“一般实行高薪的企业，最终都不会成功”。但这并不表示，创业公司一定不能以高薪作为激励手段，还要视其发展状况而论。以蔡文胜投资并亲任董事长的美图秀秀为例，“在没有拿到投资以前，公司所有员工没有一个人的工资超过两万块，当公司开始赚钱时，就可以适当用高薪招人才”。
即便股权是最适合创业公司的激励手段，如何以股权调动创业团队的积极性，投资人也琢磨出了一些门道。比如李开复认为“给了股权后，还要确定他未来还有期望的空间，不要一次性全部给到位”。即不要一次性填饱创业团队的肚子，要留下一些遐想的空间，以便持续激发后者的积极性。
在股权这种现在就拥有的权力之余，创业者们还想出了一种叫期权的方式。所谓期权，很容易让人想起期货，是约定以后某个时间再给你股权的方式。与股权相比，期权的激励作用可能更大，毕竟它是一块还没有到嘴的“肉”，但是，期权的激励效果可能适得其反。给予创业团队期权，本身就有预防后者走人的嫌疑，既然创业者留一手，我又何必全心付出？既然创业者想方设法分散风险，团队为什么不能？
在硅谷，一些很棒的中国人，在一家公司工作两年后，又跳到另一家公司工作三年，然后再跑到其他公司工作几年。原来，他们跳来跳去就是为了拿到更多公司的期权，以分散风险。
在美图秀秀成立之初，蔡文胜准备实行“百分之百的人都持有股权”，后来，考虑到全员持股可能会造成懒惰——即使不干活、不努力的人也会拿到股权，对其他付出的人反而不公平，遂将持股人数标准降低到80％。
蔡文胜坦言，“80％”也有条件——一种是他已经在公司工作两年以上，另一种是工作两年以上能拿到基本的比例，做出特殊贡献后，会得到额外奖励。
根据马斯洛需求层次理论，人们除了物质需求，还有精神需求。物质需求是人类最基本的需求，层次最低，激励作用有限。随着社会经济和人类素质的提高，重心应该转移到满足较高层次的需求，即社交、自尊和自我实现。激励方式也应该物质和精神两手抓，两手都要硬。对加入创业团队的人来说，精神激励更加不可或缺，因为他们大都不是贪财之人。
很多聪明的工程师，拿到的薪水很丰厚，却懊恼于老板根本不懂自己在说什么。对此，李开复出的“药方”是“授权给他们，给他们更多的权限，让他们参与公司决策，给公司做更多的贡献”。
通过对华为集团的研究发现，决策参与和环境激励两种激励策略，始终贯穿研发人员职业生涯发展过程。尤其对于处在稳定期的研发人员而言，这两种激励策略排在产权激励、薪酬激励之前。
曾经担任华为副总裁、人力资源总监的张建国表示，“让老员工参与公司决策将不再仅仅停留在单纯的激励问题上，它将提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属感，起着战略性的意义”。
华为总裁任正非更霸气，甚至提出“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”等理念。鼓励干部花钱，不是鼓励其贪腐，而是衡量其参与公司决策的一个指标。
我们不主张无任务的授权，更反对过度授权。过度授权看似对创业团队有充分的信任，实则一种无为的管理方式，是创业者对创业的不负责任，反而不利于公司成长。
无论拿什么激励团队，无所例外，都要秉持公平原则，如果再能按照不同团队成员的需求进行私人定制，就更加完美了。反正目标就是，像雷军说的，给足团队利益，让他们爽！
你可以尽最大努力争取他人的相助，但将希望完全寄托于他人，基本上很难成功。有“十八罗汉”相伴创业，马云还是提醒创业者：“在创业路上要学会承受孤独，用左手温暖自己的右手。”
