本文来自公众号“管学习的爸爸”
前几天跟一家软件公司的老板面谈，听下来，这个老板有意识想要往产品化方面发展，也有一些规划。但是，当前有个紧迫的问题需要解决是，这个公司有20多个人的开发团队，现在缺少一个团队的负责人，老板希望能有一个人能够管理好这个团队。
对我来说，管理几十个人的开发团队不是什么难事。难的是既要管理好团队，又要以老板要求的方法去管理，这个就让我为难了。
我跟他说，开发团队管理有问题，不一定是这个团队负责人的问题，有可能前期的客户需求、项目规划和产品设计上就有问题，并且详细描述了一下我之前在企业里面的方法、流程，指出在这些关键节点上要检查这些人的工作内容，没必要天天盯着开发人员。
老板说这些流程我们都有，现在就需要一个人天天盯着这些开发人员。
去之前我已经从侧面了解过这家公司的状况，既然这个老板意识不到问题的根结，还是算了吧。
估计很多民营的小软件公司都是这样的情况：老板有关系能拉到业务，然后找一个有过几年工作经验的程序员，组织起一个团队开始开发。随着业务规模的扩大，系统开发难度也开始加大，开发团队的人员规模也开始膨胀。最初的程序员无法担负起管理团队的职责和解决系统开发中出现的问题。然后老板就招聘更有经验、能力更强的程序员来管理团队，最常见的就是去大厂挖一个技术大拿。开始阶段，可能没什么问题，但是，当接下一个业务逻辑复杂，技术难度更高的项目时，技术大拿也不见得顶用。
对于老板来说，他可能认为是这个技术大拿水平还不够，再找一个技术能力更强的就可以了。
于是就有了本文开头的一幕。
我们从软件企业的发展路径，来剖析下民营小软件公司存在的最大问题。
通常软件企业的商业模式有四种：
1、接项目；2、卖产品；3、卖解决方案；4、卖服务。这四种商业模式也代表了软件企业的四个不同阶段。
最初的软件企业，往往是老板本身是程序员，接到了开发项目；或者老板有业务关系，接到了开发项目的活，去找了熟悉的程序员来开发。这样的项目通常规模都不大，难度也不高，就像开发网站、小程序、公众号或简单的管理系统等等。
这个阶段的问题是：项目多了，人手不够，项目少了，又必须进行裁员。企业的核心竞争力是客户关系和技术影响力，也就是客户认你这个老板的关系和你的开发能力。
由于有团队要养活，而没有项目就没有收入，因此老板基本不挑项目，只要有钱赚，不管什么项目都接。业务多的时候，就存在很多项目齐头并进要赶进度，员工要996加班、拼身体。这个时候人员管理难度很大，企业一直处于生存状态。
熬过了最初的困难时期，有些企业就把项目中一些有共性的成熟功能集成在一起，做成一个基础产品。遇到新项目的时候，首推基础产品，然后在产品的基础上做定制开发。这时候，企业就慢慢转向卖产品。毕竟卖产品的利润率要远远高于做项目，而且卖产品回款快。不像做项目，项目经理都知道收尾款是最痛苦的。
到了卖产品阶段，企业的业务形式变成以产品为主，兼顾个性化的定制开发。等有了足够的积累，企业可以进行新产品、新市场的开发，企业进入扩展阶段。这个阶段企业核心竞争力是成熟产品的货架模块、市场、品牌、渠道和销售体系。
企业有了成熟的产品，卖向越来越多的客户，当个性化的定制项目积累到一定程度，软件企业就根据不同的行业特性，推出行业解决方案。这个阶段，软件企业就不再只卖单一产品，而企业的重点在于强化服务，增加增值服务内容。
当客户的规模 积累到一定程度时，服务的收入足以维持企业的发展，此时企业的方向主要是以产品为核心，通过运营方式经营客户、或进行产品维护的服务获取收益。比如软件SAAS化。
从中我们可以看出，最困难的阶段就是接项目阶段，如果有技术问题没有能解决，很难及时交付；由于每个项目都从头做起，很容易出现质量问题；员工没有专业发展通道，容易流失。项目越多，管理越难，随着项目的增多，成本越来越高，公司甚至出现亏损。很多民营小软件公司没有熬过这个阶段。
在这个阶段，抛开行业规模和市场营销不说，通常小规模软件企业最大的问题是缺少一个懂业务、善于客户沟通、精通项目管理、熟悉技术、懂编程的人才。这不是五个人，而是一个人。有了这样的一个人，才能以更高的视角统筹全局，才能看清关键地方，从关键的局部入手，有序推进。
很多老板觉得我有一个懂业务的人跑业务，让懂项目管理的人管理项目，再有一个懂编程的高手给开发人员分配任务。这样运作下来也没什么问题啊，我的业务也一样开展得起来，产品也做出来了，卖得还不错。
产品
能怎么说呢？打90分产品叫产品，打60分的产品就不是产品了么。
曾经因为工作关系，接触过很多大大小小软件企业，其中有两家公司，印象非常深刻。一家是做文件管理起家的开始软件，另一家是做企业员工学习培训平台的云学堂。
我当时一看到他们的产品，就觉得不一样，从他们的产品里面，能感觉到一种开放的思路，不是那种限制的死死的。用户基于他们的产品配置，可以翻出各种花样，甚至可能使用出他们开发人员自己也想象不到的结果。
在使用过程中，少不了要跟他们的技术负责人接触。我发现他们的技术负责人都有一共性，那就是知识面很全，是一个全才。
开始软件全公司现在也只有10几个人，最初的产品是企业网盘，现在能提供功能强大的工程文件协同管理系统，有很多大型企业院校用了他们的产品。开始软件现在处于软件企业发展的第三个阶段，能提供行业解决方案，正在往第四个阶段发展。
云学堂就更厉害了，已经发展到了第四个阶段，现在有员工上千人，融资都已经到E轮了，估计很快就会上市。
文章开头提到的这个老板，第一次跟他接触的时候，还不了解他们的情况，我随便问了一句：你们的开发流程是怎样的？老板直白地说：我们没有什么流程。
第二次再谈的时候，他却又说：流程我们都有，我现在就缺一个能管理开发团队的人。
好吧，再见。
