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编辑：陈嘉武
王玥是一位公认的顶层战略、设计思维、产业和商业创新方面的专家，他曾在国内多家知名上市公司与世界500强企业担任战略创新顾问。
在二十年的从业生涯中，他创建了“三位一体的创新增长2.0战略”体系，并将其纳入了100多家各领域头部企业的发展实践中。自2017年以来，他一直是清华大学苏世民书院、清华五道口金融学院、北京大学国家发展研究院、人大商学院的长聘导师。
王玥在国内和国际会议上发表演讲，撰写文章，并翻译了一本传颂为当代“创业圣经”的书《企业生命周期》。
2018年，牛津大学哈里斯曼切斯特学院授予王玥先生基石院士头衔，2020年，王玥入选《母基金周刊》中国投资机构年度人物LP青年领袖30人，被评为“20年来推动战略变革的创新倡导者”。
王玥坚信改变新的商业世界有三个关键要素：产业生态位+资本位+人才位，他将继续探索未来20年的战略变革。
近日,王玥接受《中国证券报·中证网》的采访，以下是对话内容实录：
《中国证券报·中证网》：您提到主要工作是“给龙头公司设计创新战略和搭建产业生态”，为什么进军这个领域？它的壁垒是什么？
王玥：这可能跟我过去的创业经历相关，我的第一段创业经历做的是咨询和培训，当时我们和一些国外的顶级商学院，比如说哈佛商学院进行合作，在培训里大家最感兴趣的一个方向，就是“新的科技趋势对商业模式的影响”。参与培训的这些产业龙头很困惑，自己在行业里做了二、三十年，怎么一下子就被那些科技巨头给颠覆了？并且在市场的表现上，无论是市值，还是媒体的关注度，或者对资源的吸附能力上，这些科技公司都表现的特别强。
后来，我带着这些好奇开始了自己的第二次创业，那就是成为创业邦的合伙人。在创业邦里，我们一起培养创业者，一年选择300个科技公司的创始人去做孵化，以及早期投资。在这个过程中，我意识到这两个世界之间这个语言不太通。
举个例子，人工智能在几年前刚起来的时候，每个创业团队都很有理想和激情，都认为自己的技术能够改变世界。但是从旁观者，更客观的角度来看，你会发现其实他们并不懂产业场景，先不说你的技术是不是真的能够改变金融业界的效率，任何一个新技术想要在整个银行系统、保险系统里面使用的话，它的壁垒都是非常高的，更别提那些更加传统的产业了。
然而，回过头来看，这两个世界正好我都有接触，事实上创新技术应该为这些所谓的产业龙头来服务。你从国家GDP的构成就可以看出，大量地方政府的税收主要还是靠产业龙头来支撑的，只要它们的效率提高一点点，可能整个影响力都是巨大的。然而，技术型的创业团队大多数都很有理想，可是他们连客户的门儿在哪都不知道。
所以，我们要在这中间打造一个服务平台和桥梁，一方面能够提升产业效率，一方面能够提高创业的成功率，这就是我们进军这个领域的最初也是最根本的目标。
王玥在哈佛商学院演讲
《中国证券报·中证网》：您为什么认为自己能够帮助制定出真正有效的战略，并且成功搭建好循环生态？
王玥：我认为这里面的关键在于，你是否真正懂这些产业龙头。很多公司天天内部开会说，应该拥抱大数据，应该拥抱人工智能，但是到底哪些场景能够应用到这些创新科技，公司的接纳机制怎么设置，其实大家还没有完全想好的。
在过去二十年的创业生涯里，第一阶段我创办咨询和培训公司，通过和哈佛商学院这样顶级的机构合作，我深刻的了解到产业龙头公司和创新企业的通识结合点到底在哪里。那么在第二阶段，我在继续研究创新战略和搭建产业生态外，同时设立连界启辰资本，通过母基金和CVC和大批龙头公司合作，投资了很多家科技创新公司。在这个过程中，我发现我能够给两边团队，带来最不一样的东西，不是资本，而是我对创新战略的研究和提炼。
一方面，我持续带领团队在给大量龙头公司做战略设计和生态搭建，一方面作为投资人和董事会成员，我又深度的参与到这些投资案例中的顶层设计里去。不夸张的说，我对创新战略的研究和提炼，是数亿“真金白银”和数场“创新生死战”打出来的结果，这里面不是繁花似锦，而是白骨累累，更是我和无数企业家一起“彻悟”的结果。
如果你无法与企业同生共死，那么你最多只是有大略而无雄才的幕僚。只有与企业真正站在一起，你的所悟所得，才是能与企业管理团队有同频共振的东西，这也是我在五道口金融学院，北大国发院，人大商学院，香港大学等多家商学院里授课颇受欢迎的原因。
王玥在北大国发院为诺华企业中高层管理者讲授《创战略》课程
《中国证券报·中证网》：您如何理解与企业“同生共死，不做幕僚做战友”这件事？
王玥：市面上有很多关于服务公司的一些小笑话，可能你写了个方案，帮客户数了有几只羊，然后再抱走一只羊就完事了，这本质上还是甲乙方收服务费的逻辑。我们更多是通过投资+产业资源对接的方式，一方面能够直接看到效果，另外一方面也能够享受到我们跟客户一起创造出的新增长曲线的红利，这是我们合作的基础。
在这个基础上，我们是带着“真金白银”来落地战略的，其中一个重要的特点就是我们是产业资本和母基金结合的模式，当产业方和创新企业找到我们的时候就会发现，由于我们是母基金的属性，我能拉来一批基金跟你合作，以及我们背后所辐射的各个领域的上市公司，这些公司拥有非常强大的渠道和原材料优势，这些应用场景一旦和创新技术相结合，再加上资本力量的催化，最终产生的商业价值以及对整个产业效能的推动作用，将是无法估量的。
事实上，经过这些年的反复验证，我们的这套模式也已经跑出了不错的效果。目前，我们以母基金+直投的方式覆盖了大批各个细分领域的头部基金和近百个核心科技、新消费和生命健康等领域的知名项目，一年多的时间里，我们投出了12家IPO公司，包括良品铺子、罗欣药业、君实生物、贝壳、赛意信息、澜起科技等。同时还有国科天成、微创电生理、雪川农业、南京贝迪、4inlook、好麦多等非常有潜力的明星项目，不夸张的说，这几乎是创下了国内基金业的记录，当然，我们的合作方也获得了理想的回报。
《中国证券报·中证网》：“创新飞地”与众创空间的本质区别是什么？
王玥：对于产业龙头公司来说，创新力量往往来自于两个方面，一方面是基于内部的积累，从而去做突破。另一股重要力量是在外部，有的公司越大，它跟创新世界的接口其实越小，你看一个公司可能几千人、几万人，但是真的在外面寻找新技术，并且拿到自己的产业场景去应用的其实很少。
当我们跟产业龙头公司确定完战略路径之后，我们就要跟他们一起把这些团队找到，然后对其进行创新孵化。所以我们刚搭“创新飞地”的时候，就很明确的讲，它不是一个单纯的众创空间。单纯的众创空间实际上是二房东，把原来的房子租下来，再加价卖出去，反正你是谁没关系，租我房子就行。但是“创新飞地”最看重的是谁来入驻，这些团队能不能跟我们背后的产业龙头去结合。
对于产业龙头而言，它们也不一定都在北上广，而如果想要获得人才、模式、科技、跨业合作等这些创新资源最好的方式，就是把它们的创新业务或者创新部门放在北京、上海、杭州这些创新高地里，一方面确保增长的第二曲线不会与公司的成熟产品竞争公司资源，另一方面也能够与外部的创新力量充分接触，继而产生新的生态反应。
其实，我们也已经看到，越来越多的传统产业公司选择在企业外部孵化新的业务形态，这绝对是大的趋势。
聊城经开区北京城市会客厅入驻”创新飞地“
《中国证券报·中证网》：如何确保创新力量与你们有足够持续的黏性？
王玥：这里要求团队具有两个核心能力，一是“翻译”的能力，二是“投资”的能力。
“翻译”的能力，直接说就是要求你必须两端都懂，就像国际会谈里的外交部翻译官，你得把两边的话都听懂。同样的道理，作为服务中台方，你得既懂产业公司的需求痛点，也得懂创新公司的技术要点。
第二个能力就是“投资”的能力，你一定不能只是简单的做对接。当你有投资能力的时候，一方面合作双方都更有信心，你也愿意参与到他们一块儿做的这个事情里去。另一方面，你也成为了相关利益方，这时候你的投入度一定是不一样的，在创业过程中吵架的、业务冲突的、利益纠纷的情况非常多，当你你也在里面参与其中的时候，解决问题的过程就逼着你也要去了解发展逻辑，这为你在后面陆续的服务里会奠定更多的经验和教训。
《中国证券报·中证网》：参与的比例大概有多高？
王玥：按照现有的项目经验来说，一般我们参与比例不会超过10%，但是根据不同的产业划分会有不同的情况，有时候你想多参与，人家还不一定愿意呢，人家觉得自己俩方就挺好的。
《中国证券报·中证网》：对于寻找第二增长曲线，企业的自发性多一点？还是需要我们去推动多一点？
王玥：目前跟我们合作的企业，大多还是自发性的。企业自身具有比较强的危机感是一个大的前提，因为它们能够看到宏观产业周期的变化给它们带来的影响。所以这里面，它们往往是没有方法论，或者说没有足够多的触角去应对这些震荡，所以我们提供的就是围绕着第二曲线如何去创新的方法，这是很重要的基本共识。
北汽产投在”创新飞地“里进行战略研讨
《中国证券报·中证网》：这个方法论的精髓是什么？
王玥：总结起来就是“创战略”三位一体。首先是产业生态位，能够成为龙头公司的企业，自身危机感一般都比较强，我们需要在动态变化的产业图景中帮助这类企业找到最适合它的新增长点。有的项目一出生就注定长不大，就注定会早早夭折，为什么，是因为它们在产业生态里面的地位太弱小了。所以，如果要涉足汽车行业，我们一定会针对行业的卡脖子环节，沿着上下游给出对应的可能性建议。
其次是资本位，今天对于任何一个企业来说，无论是大公司还是小公司，融资能力都是它们经营上的核心能力。倒推二三十年前，只有少数资本家拥有所谓的运作资本的能力，但今天你会发现，很多创业者对资本市场的把握其实非常准确。然而，大量“传统”产业的管理者团队却在这个维度上有能力的缺失，这是一个值得警醒的地方。
那第三点就是人才位。举个例子，张家口有非常成熟的马铃薯种植产业，我们团队发现公司要想实现突破式发展，可以从种子技术、淀粉生物创新技术入手，但这样的话就势必需要大量基因工程人才，可这类人才在北京而不是张家口。如何搭建内部人才孵化机制？如何吸引外部创新人才去实现你的战略推进？这里就需要有一套完整的体系去落地实施。
编后：宏观环境的周期性震荡未必都会带来好的机遇，但企业具备持续的创新能力一定是应对周期变化的有效办法。在“常变常新”的商业变迁之下，重重叠叠的战略成败的案例背后，总有一些“真相”在等待着我们抽丝剥茧、最终在动态变化中抓住关键变量，重构新的超级增长。
