作者|苏文力
阳光保险集团总裁助理，金融科技专家，看懂经济专栏作家
公司为了推进实施以科技驱动业务创新发展的战略，积极开展IT人员前置，将大量IT人员的隶属关系直接调整到业务部门。一段时间过后，发现业务与IT之间并未产生理想中的化学反应。
赶紧从IT人员方面去找原因，督促其与业务人员交朋友，贴近前端一线，学习业务知识，主动承担起责任，站在业务的视角去思考。可事实证明一个巴掌的确拍不响，看来需要从整个体系上去寻找答案。
业务与IT人员必须融合成为团队
金融机构大多按专业职能设置组织。涉及到业务创新，基本上是由业务方提出需求，由技术方负责实现。这种合作方式就如同在一个流水线上，各自做好本环节的工作。这对于处理简单且有非常明确结果要求的工作很有效。
金融电子化初期，主要是由计算机模仿替代手工计算操作。业务的目标要求相对清晰明确。只要业务方面表述清楚手工是怎么操作的，技术方面就可以据此开发出用计算机替代手工的系统。
随着数字时代的到来，各金融企业的竞争逐渐集中在金融科技领域的创新上。所面临的最大难题是应对不确定性。创新的目标大多来源于模糊的想象，没有清晰的标准答案，很难事先将各种情况考虑周全。
业务人员必须借助技术的力量，才能展开想象的翅膀，重新构想未来的业务模式和做法。技术人员则要明白业务运作的本质，才能够知道该提供哪些技术支持，并给出更有针对性的创新建议。
很多金融机构强调科技引领，希望技术方面扮演更加积极主动的角色。可实际操作环节中，各方依旧习惯性的延续原有流水线式的业务与技术合作模式。由业务方负责决定要做什么，由技术方负责按要求实施。
业务方单凭自身专业的学识能力很难构想出优秀的新创意。其大多采用调查同业和请教咨询公司的方法，在参考别人想法的基础上修修补补。如果任由其大胆创新，则或许会提出一些很不靠谱的创意。
即便业务方有了比较好的创意想法，一般也考虑的不完整，并且描述不清楚。很多时候，业务方只是模模糊糊有了一个初步想法，简单用几句话表述一下，就要求技术方安排开发实现。
有些很负责任的业务方，下了很大功夫去完善需求，可实际做出来的结果却并不理想。好创意是在边做边思考中完善起来的。当人们看到做出来的样品的时候，往往就会产生更多的灵感，发现许多未曾考虑的问题。
技术方则要使劲猜测业务方到底想要的是什么。有些IT人员会主动站在业务的视角思考，试图提出有建设性的意见。可因难以获得业务方的信任，无法开展更深入的交流而被对方忽视。
有时因双方专业和角色不同，貌似达成了一致意见，实际上各自的理解完全两样。据此开发出来的系统，让业务方哭笑不得。接下来便是没完没了的需求变更，伴随着大量开发工作量的增加。
这导致轰轰烈烈的金融科技创新，产生的实际价值寥寥。双方的矛盾冲突却日益加剧。业务抱怨IT方不给力，根本不能理解和实现自己的设想。技术方则感觉很委屈，吃苦受累还挨批，埋怨业务方不靠谱。
只有业务和技术人员相互融合在一起，才能优势互补达成目标。不同专业的人在一起，从不同专业视角共同探索讨论，会帮助大家掌握到更多信息，从而减少对于未来判断决策的不确定性。
业务人员可以了解到更多技术实现的可能性，打破自己的习惯做法局限，做出更恰当的业务决策和流程部署。技术方则充分掌握了业务的目标要求，在业务的帮助下，避开技术实现中的难题。
这本质上是要将业务与技术人员融合成一个整体，打造出一支真正的团队。让其中个体之间相互作用，产生出一些全新的东西，带来整体大于部分之和的效果。这意味着我们必须在思想观念和管理方法上做出改变。
打造真正的团队
将业务与IT人员整合在一个组织队伍里，会为相互融合提供良好的条件，可并不一定自然而然的就够形成一支真正的团队。有些队伍中的业务与IT人员分属于不同的条线组织，却同样形成了一支好团队。
判断一支队伍的融合状况，可以向其成员提问：“你为集体中的其他成员提供了什么帮助？别人都为你提供了什么帮助？”。只要相互间存在大量的协作，就可以认定这是一支真正的团队。
回忆对照自己曾参加过的研发队伍，只要最终取得了比较好的成绩，无一例外背后都会有一支业务与IT融合一体的团队。大家不分彼此，勇于承担责任，主动提出建议，相互补位支持。
在这样的集体内，你会感到特别有依靠，可以全身心的释放自己的能量，个人的作用似乎能被放大。一天下来，虽然身体上会感觉筋疲力尽，但精神上却充满了喜悦和兴奋。每天早上醒来，总是迫不及待想要回到团队之中去。
若从队伍成员的答复中发现相互间没有太多帮助，那就可以认定这不是一支真正的团队。这样的队伍里业务与IT之间有着清晰的工作边界，缺乏有效的互动和协同，相互借不上力，感受不到团队的力量。
曾经以为拥有一支团队是可遇不可求的。碰到了对的人，团队就自然而然的形成了。多数情况下，即便队伍中有成员做出尝试，结果也往往令人失望。这其实表明我们尚未掌握打造团队所需要的方法。
做为管理者必须清醒的认识到，业务与IT各司其职的合作方式已经不符合时代的要求了。从队伍组建之初，就要把打造出一支真正的团队当做目标。要针对这一过程中存在的问题，采取科学的管理手段。
要让大家明白成为一个团队所带来价值和意义，使大家对此拥有足够的热情和参与意愿。要促使大家更关注整个集体，关注相互间的关系。不仅仅是人在一起，更重要的是心在一起，努力成为相互支持和依赖的战友。
一支队伍若无法成为真正的团队，肯定存在方方面面的问题。其典型的表现是成员之间缺乏足够的信任，极力回避争执冲突，欠缺对于团队活动的投入，逃避所应承担的责任，无视集体的共同结果目标。
若以此对照检查您现在所带的队伍，或所处的队伍。很可能会发现中招了，或许还不止一条。恭喜你！当我们看到自己丑陋的一面，就会激发出对现状的不满，从而会下决心做出改变。
要想在团队成员之间建立起足够的信任，就必须让团队成员间有更多的了解。要鼓励大家展示自己不为人知的一面。一开始可以先试探，随着相互了解的深入，以及由此带来的积极的反馈，团队里的信任就会逐渐加强。
积极的争论会促使问题得以及时解决，同时还能促进团队成长。要鼓励团队成员之间进行开诚布公的讨论，引导大家从不同视角提出自己的观点，允许相互间意见观念的激烈交锋和碰撞。
若团队持续争论而迟迟不做决定，就会导致部分成员在一旁观望，投入度下降。要设定团队做出决定的时间期限，权衡利弊得失，先拿出一个大家相对都能够接受的决策意见。带动大家投入其中，在行动中寻找最佳答案。
团队要设定明确的任务目标、时间期限和质量标准。及时公布团队目标的达成情况、各自的贡献和经验教训。请大家检视反思，相互学习提高。要奖励团队集体成就，鼓励大家一起去赢得团队荣誉。
团队领导需要升级
优秀的团队领导是带领出优秀团队的关键。在一个成员都拥有相同专业背景的队伍中，其领导一般都由在该专业领域表现优秀的人员担任。大多会采用自顶向下、直接分解任务和指导干预的管理方法。
金融机构的各业务部门和IT部门多是这样的团队。而在互联网公司则大多采用敏捷创新的组织架构，由不同专业背景的人员组成一支队伍。因其表现出强大的竞争力，金融机构纷纷尝试模仿学习。
习惯于指导本专业的管理者，不可能在这样的队伍中延续曾经的工作方式。对于不熟悉的专业领域，你很难直接分解任务并给对方提供专业的意见反馈。短时间内，再怎么勤奋学习，也成不了另一领域的专家。
若勉强采用原有的管理方式，会让你倍感无助和焦虑。我们甚至不知道自己有太多不知道，即便模模糊糊知道自己有些不知道，也不知道该怎么知道。为了面子装作自己知道，结果肯定是被打脸。
唯一的解决方法就是改变领导团队的方式。放弃继续掌控一切的幻想，不苛求由自己答复解决团队中的所有问题。把自己转变成为一个提出好问题的人，激发团队成员贡献出专业的答案，自底向上开展团队运作。
提问必须建立在尊重和信任的基础上。尊重大家的专业能力，由衷的认为对方是自己的依靠对象，相信其一定可以帮助到团队。要以请教学习的态度，寻求别人的帮助。好问题一定是开放的，能够带来不同维度的思考。
要抛弃流水线思维。不要拿出业务的需求设想，拷问IT该如何实现。这会极大的限制IT人员发挥其内在的潜能。应着重讲清楚业务上遇到了什么困难，大家一起探索有哪些可能的解决思路。
经过大家共创交流，你会惊奇的发现，最终的解决方案，远远比曾经的设想要好的多。不但各方面情况考虑的更加周全，问题解决的更有效，技术实现也更容易，还可以充分调动各方人员后续实施的积极性。
能够以这样方式带队的领导就是传说中的教练式领导。或许你平常已经碰到过这样的领导。他们并不一定接受过专业的教练培训，可他们所表现出来的管理风格却完全符合教练式领导的要求。
记得我老东家的一位分管业务的行领导，当时负责带领我们完成行里一个重大工程项目。队伍中有不同业务条线和IT专业背景的成员。每次开会他先起头说明意图，然后就提出问题，引导大家一起讨论。
大家可以充分发表观点，相互间激烈争吵。他总是端坐在那里，耐心的倾听，必要时抛出新问题，推进讨论向更深层次发展。事情的全貌在讨论中逐渐清晰起来，大家的意见慢慢趋向接近。
这时他会总结收尾。神奇的是，几乎每次都会让我们眼前一亮。提炼的结论往往切中要害，融合了大家的诉求，既有高度又接地气。大家带着行动的意愿离开会场，会议的要求也总能很好的落实。
一开始并没有太当回事，认为领导只会提问听我们说，并没有什么特别新颖的观点，也就是总结提炼能力比较强。可几次会议下来我就服了。领导把我们这些不同条线的专家拧成了一股绳，这才恰恰体现了其高水平的领导艺术。
大家在工程期间，建立起了良好的信任关系和深厚的友谊，成为了一支真正的团队，最终提前完成了工程任务目标。当我学习了教练技术之后，才明白原来老领导无师自通，居然采用了教练式的团队领导方法。
坏消息是我们大多数人并不具备这样的天赋，好消息是市场上有配套的课程和书籍可供选择学习。若大家想要开始迈出行动的第一步，推荐阅读《团队协作的五大障碍》和《改变提问，改变人生》。这两本经典书籍都不厚，阅读体验特别好，相信大家必会从中受益。
