很多管理者都有题主这样的困惑，怎样管理和协调下属 让员工主动做事而不是被动安排。
每个部门更关心自己如何调整，才能更好地与其他部门协作；下属会关注自己怎么配合，才能够为上级提供支持；而上级会要求自己，为下级解决问题并提供帮助。
也许你会说，这也太理想了。其实，越优秀的团队，这方面做得越好。
作为管理人员，正是基层员工和上级员工的沟通桥梁，那管理人员如何协调和管理好员工呢
管理人员在日常管理中，要确定好下属的这几项问题:
负责或参与的任务是什么 扮演什么角色 任务的关键节点，处理的工期。是否有能力胜任或者与其他人达成协作多任务处理的优先程度，标准是什么何为领导力？ 美国前国务卿基辛格博士说:“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
先要清楚的是：什么是领导？
领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”引导团队成员去实现目标。
领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：
引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统。在系统内部具有以下几个要素:领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权与放权、战略目标量化制定和执行力、领导创新和组织变革的能力。
----【引导】---
在海尔，管理层规定对员工的监督控制主要体现在两个方面上:首先，员工在主观上应该要充满自我监管意识，能够做到自我控制和约束;其次，在客观上，企业建立了充分的控制体系，对员工的工作方向、工作目标上进行严格控制，避免出现方向性的错误;最后，在员工工作的实际层面上进行控制，避免员工出现违纪违法情况的出现。
让合适的员工担任合适工作
管理者应该安排不同的员工担任各自合适工作。结合员工的能力特点，保证其能够负责有最大可能完成的工作任务。这样，实际上就减少了员工产生问题的风险，也有利于之后工作具体进程中所需要进行的控制。
---【授权与放权】----
授权是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。
管理者应学会辩证看待对员工的控制和授权，控制是对员工的驾驭，但也是对员工权力的明确，而授权则是为了更好地检查和控制员工的工作。授权具有四个特征：
首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等。三是，授权也是一种文化。四是，授权是动态变化的。
在目标管理中，授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。
放权利用倒金字塔管理法，赋予员工权利。 让员工感觉到他是负责这块工作的决策者，可以对所负责的事情做出决策，有些决定可以不必报告上级激发员工的工作热情。一旦员工感觉到自己身上的责任和权力，就会为企业的发展提出更好的建议，促使企业的工作效率得到有效的提升。
只有成为员工所信赖的领导，才能达到自己想要的团队战斗力。
---【战略目标量化制定】----
建立目标就是说一个团队应该要有自己的使命和愿景。这是非常重要的，这是整个团队前进的方向。
著名管理学家，克里斯丁洛认为：“混沌不清的企业战略和发展方向，会导致低效率的工作进程，远远低于标准的绩效。因此会使员工们对所从事的工作和职业，感到悲观沮丧，从而失去对工作的信心。”
格力公司成立于1985年，公司的经营理念是：“制造最好的空调奉献给广大消费者”。格力公司从上到下，不论是管理者还是员工，都坚持着这样的一个经营理念。经过35年的发展，格力公司现已成为了国内规模最大、实力最强的企业集团之一。
战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。
----【执行力】---
执行力沟通是前提。
执行力分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。
其一，个人执行力。把每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，按时完成任务的能力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力;高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力;中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力；基层员工的 的个人执行力主要表现在负责任务的工作效率；企业真香定律，没有执行力一切都是空谈
其二，团队执行力。是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。
团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。
让企业更成功，执行力是第一位
许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是"用合适的人，干合适的事"。综上所述，团队执行力就是"当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。
----【领导创新】---
创新的含义特别体现在实现既定目标的活动过程中，引入新的方法、思维、工具、程序、变更实现目标的资源配置方式。
一个组织在长期发展过程中，往往形成比较固定的领导模式，有着一套习惯的领导方式方法。显然，这样的领导方式是适应当时的组织环境、工作任务特点、领导者和被领导者的状况的。
在科学技术进步和发展的推动下，，过去的领导活动适应的是当时的组织环境，新的环境因素需要用全新的领导方式、领导制度和领导活动来配合。环境的发展变化决定了领导活动是一个动态的发展过程，环境变化的加速度对领导创新的速度和时效性也提出了更高的要求。
----【组织变革】---
组织变革的中坚力量是企业的中层团队，这一团队对变革的认知程度、参与热情、参与的质量，在很大程度上决定了一次变革的成功与否。
一般来说，企业中的组织变革是一项"软任务"，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。
互联网VS制造业，企业数字化转型如何突破管理瓶颈？
组织结构需要变革的征兆有:
企业经营成绩的下降。如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。企业生产经营缺乏创新。如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。组织机构本身病症的显露。如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。职工士气低落。不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
智办事矩阵结构式管理，给你一种全新的项目管理体验模式
组织变革的目的是为应对未来组织发展的要求，增强组织活力，实现组织目标，提高组织的效能，并最终实现组织的可持续发展。
管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。而协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
个人的力量总是有限的，领导者周围同志的积极性调动起来，潜能发挥出来，靠集体的力量攻克难关，才会让企业各方资得到有效利用。
大中小型企业怎样管理？智办事帮您解决十大疑惑
