余俊创业投资笔记之《市场洞察的五看模型》
简介：曾就职于IDG资本，GGV纪源资本，曾经投资的企业：小鹏汽车、小牛电动、亿航无人机、库柏特机器人、e换电、http://coding.net、Ezbuy、小米生态链数家公司、智充、极光数据等硬科技、SaaS和消费类科技公司。也在互联网医疗领域创业，成立草本便利智能科技有限公司并获得A轮投资。
一个商业决策的制定，首先比较关键的是“知己知彼”，结合过往的工作经历和学习，现把对于市场洞察的分析维度做个框架性的总结，概括起来为“市场洞察的五看模型”，用"五看"来确保洞察的全局性、前瞻性、创新性。是为“知行合一“的”知“的维度，也是个人创业认知不足的教训，供参考。
一、看环境
“看环境“主要围绕宏观环境、国家政策、行业变化、需求趋势几个角度，以此确定定位和方向。以新能源汽车为例，环境因素其实某种程度上起到了非常重要的作用。国家层面对于能源补给线的补充、汽车工业核心竞争力的”弯道超车“的规划都是行业势能的主要因素。而由此一系列的扶持政策，例如未来生产要素、政策支持等相关配套有力支撑。从行业变化上，国外新势力，到国内补贴变迁、国内新势力、国内传统主机厂也都逐渐在新能源领域开始投入挤入市场。对于一二线的汽车用户需求也在悄然发生变化，从担心里程、充电等问题到逐渐解决后需求得到进一步释放。
二、看行业
一个行业里的公司，不可能什么市场都做，比如笔者创业时定位的就是下沉市场的头部连锁医疗和医药机构，而非所有店面、所有城市。概括来讲，第一，市场细分有按照地理位置、渠道种类、品类、客户属性、客户规模来做细分的。第二，就是分析完细分市场之后，公司选择做哪块，可以用市场吸引力和企业实力两个维度来对市场进行取舍，适合的才是美的，不然做起来别扭。另外，可以从市场趋势和市场空间作为另一个维度的补充，比如市场趋势方便：今天是什么样子？未来是什么样子？终局是什么样子？值得多提一嘴，个人认为多想一想终局是什么样子会比看清楚今天以及预测明天更重要，“站在后天看明天”所看的明天可能会更清晰。第二就是，市场空间——主要是要发现增长机会，这个是可以盘算和需要稍微量化的。有关的几个概念：总空间、可见空间、可参与空间、目标市场空间、销售收入，供参考。
三、看客户
针对客户类型，需要做理性的切断分析。比如，针对2B客户，需要对目标市场内典型商企客户进行分析，比如需要理解客户真实需求，是同行竞争诉求的购买驱动？还是效率驱动？还是别的因素？；如果是2C，则需要对目标市场内吸粉客户群进行分析，需要对于新兴客户首先要建立认知，target的初级阶段的核心用户群是什么？同时对存量客户满意度及留存需要做分析，找到真实原因，所谓全心全意交朋友，真实有效拿反馈，存量客户强化认知；当然，针对竞对的客户，怎么改变认知。
成为客户合作伙伴或者朋友是必要和可落地的要点。能否搞定客户，由几个要点：组织能力、流程方法、态度。比如笔者创业的客户主要是下沉市场的区域连锁药店，那么从谁带来的leads，公司的标准化话术和资料材料、核心条款的标准培训、沟通频次都在内部核心销售做了相应的“统一思想”和“套路化”。主要就是要把价值表达清晰、可记忆。另外，让客户给我们提痛点、不要让客户提需求，一般来说客户自己表达的需求不准确，通常反馈出来的往往是借口，而且千奇百怪的需求，无法一一满足，总结共性痛点才是重点聆听的。
四、看竞争对手
看竞合，主要要看竞对的客户是谁，这点才有效。分两个层面：战略层面和战术层面，这两点无关自己能否做到，只求能客观还原竞对的能力：
战术层面：
l 对手的市场格局，市场薄弱环节，对手总店投入的市场或客户；
l 对手当前采取的行动：营销、价格、产品、渠道、服务？
l 对手在满足客户需求方面的满意点和不满意点？
战略意图层面：
l 对手的长期目标和短期目标？如何平衡市场份额、收入、利润和增长？
l 对手的决策人和决策链？领导人的经营风格/风格偏好？对外界情况的反应？
l 集团公司当前总体目标和业绩？该一线部门比如分公司对总部的价值和重要程度？从集团获得的资源和支持？事业部的重视程度等等
五、看自己
看自己不是看我有啥，静态扫描自我，而是“照镜子”，从客户需求角度分析自身优势和劣势、从内部视角分析公司组织、人才、氛围与文化。
l 客户视角
l 在客户眼里，我们有哪些优势？
l 在客户眼里，我们有哪些潜在的优势？
l 在客户眼里，我们后哪些劣势？
l 与标杆比，我们的差距及劣势有哪些？
公司组织架构是什么样的？纵向智能分工是否合理？横向协作机制是否建立？纵向和横向考核体系里是否体现？通过什么抓手定目标、盯过程和抓结果，都是需要有实实在在的人、工具去融入到每天的日常工作当中，说的大一点，也就是战略分解的过程。至于文化，是建立在这些执行层面的认知、工具以及实操中形成的氛围，调性和精神，这些东西如果可分享、可学习、可传承就可勉强称之为文化吧。
