经济学思考：中式“家族企业”的周期特征是怎样的？今天我们就来探讨这一话题。
我们首先假设同类组织的发展会沿袭一种一致且稳定的时间阶段模式。随着时间阶段的变化，组织呈现出不同的阶段性特征。本文我们先讨论生命周期的基本时期。每个基本时期我们都将首先概括这一时期的基本主题，随后分别讨论其战略、领导力和环境特征。创业诞生期顾名思义，创业诞生期是指一个全新的企业刚刚诞生的时期。在这一时期，创业者或是发现了可以利用的创业机会，或是通过自己的努力创造出可以开发的创业机会，试验性地借助企业组织的形式来利用这一机会，进行财富的创造。
试验性是这一时期最突出的特征，创业者很难判断自己企业的命运如何。马云也曾经在二十年前背着小包，四处推销产品还屡屡吃闭门羹，当时马云的创业历程就处于创业诞生期。如同刚出生的婴儿夭折的概率很高，这一时期的创业企业面临的风险非常大。这种状态直接塑造了创业企业的方方面面。通常度过最危险的前两年，这一时期就会结束。在这两年中，如何维持生存构成了创业者工作的主题。这一主题直接反映在战略上的机会导向性和灵活性，充满进取心和愿景描绘的领导力及激烈的竞争环境这三个主线上。
创业诞生期首要的战略特征是机会导向性。创业机会类型的不同会直接塑造家族企业行为的不同。以机会的来源为分析基础，在今天的中国家族企业中，主要有三种创业类别：基于新想法的创业、基于社会关系的创业和基于资源禀赋的创业。基于新想法的创业是指创业者因为发现市场上的某种重要需求尚未被满足而激发出的创业行为。比如，曹德旺在早年推广水表玻璃时发现汽车挡风玻璃完全依靠进口，价格高昂，他立刻将承包的异形玻璃厂转型注册为汽车玻璃厂。曹德旺的新想法是向市场提供一种全新的产品。
新想法还可以是一种新的商业模式，比如，雷士照明就在其创业伊始选择开发以销售渠道为核心的创业机会，打造一个营销定位上高于主要竞争对手的产品。由于直接面向市场，而创业者经常会对市场和自身满足市场的能力产生误判，基于新想法的创业失败的案例较多。与此同时，由于新想法很容易被人们模仿，所以创业企业的优势很难持续。很多昙花一现的中小企业都迅速走向失败，其中不乏类似爱多公司这样曾经红遍大江南北的企业。基于社会关系的创业是指创业者因为其个人所处的社会网络获得了创业机会进而进行的创业行为，这种情况在家族企业中尤为常见。
中国传统的家族文化会引导人们与自己有血缘、亲缘、地缘的亲戚朋友合作创业。比如湖南新化地区在全国范围内对于复印产业的控制就是一个同乡利用社会网络扩散创业机会从而激发创业的行为。这种做法也并不局限在中国，意大利的“第三意大利”劳动密集型工业集群，硅谷的计算机和互联网创业区也具有类似的社会关系特征。基于社会关系的创业由于容易产生集群效应，所以创业失败的风险较低。但这种集群性又约束了企业发展独特战略的可能性，从而约束了这些企业进一步发展的规模。基于资源禀赋的创业是指创业者基于其前期拥有的特殊资源所带来的潜在商业利益和竞争优势而进行的创业。
比如柳传志在1984年带领中科院计算所的科技人员创立的联想公司，其主要的资金来源、研发成果和政策支持都受惠于中科院这一特殊的组织。如前所述，转型经济体的过渡性特征在阻碍企业发展的同时，又为企业提供了额外的资源和优势。早期“野蛮生长”的大量家族企业有不少是利用了制度环境赋予的资源禀赋，迅速占领了市场，实现了规模扩张。与基于社会关系的创业相似，优厚的资源在成就企业发展的同时也限制了企业扩展的可能。能否利用资源带来的第一桶金作为杠杆获得进一步的发展，直接决定了很多家族企业后来的命运。
创业诞生期在战略上的另一个重要特征是其灵活性。船小好掉头，刚刚诞生的创业企业规模小，家族参与程度高，对于特定业务的资源承诺低，所以企业经常可以“打一枪换一个地方”。在屡次的业务变换中，随时利用新出现的市场机会，不断积累财富。1990年在谢飞导演的《本命年》里，姜文扮演的男主角囤货倒卖，在市场刚刚露出一点光亮时，就完成了原始资本的积累。在很多情况下，我们与其说这一时期的企业具有战略灵活性，倒不如说它们压根儿就没有真正的战略。既然是“摸着石头过河”，没人知道前面是否还能有石头，或者到底应该摸哪一块石头。
试验性是创业诞生期企业层面上最突出的特征，所以创业者很难判断自己未来的命运。刘永好兄弟四人在阳台上养鹌鹑时也难以想象未来会成为中国首富。郭德纲开办德云社时，还会屡屡遇上演员比观众多的窘境，哪怕当时只有三个演员。这种艰难的环境极易筛选出具有高度进取心和创业精神的人。用一句描述江湖儿女的话来说，这时的第一代家族企业创业者的生活方式叫作“平地抠饼，对面拿贼”，从无生机处讨来生存和发展。不管过去是农民工、无业者，还是厂长、知识分子，家族企业第一代都必须在无依无靠的情况下完成自己身份的转换，为自己创立的小小的企业博上一切。今天身陷囹圄的吴长江在回忆自己最初创立雷士照明时，还会谈及在车上喝凉水、啃干粮、夜不归宿的业务拓展时期。
家族成员和非家族的早期合伙人在这一时期一起为看似虚无缥缈的未来搏杀，因为还没有太多利益的争执，这种共患难的时期相对单纯而简单。领导力在当时并无太大的发挥空间，因为企业内的地位差异较小。在一个只有几个人的小公司里，管理者和非管理者的界限是相对模糊的。家族企业创业者的热情是能够感染人的，类似“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好”式的未来图景描绘构成了管理者工作的一个重要方面。业界经常把创始人的愿景描述称为“画大饼”，这一称谓并非贬义：虽然画的“大饼”经常会泡汤，但却能够帮助企业熬过极为困难的时期。
对家族企业而言，家族成员的许诺来得也更为实在可靠。相似的故事在今天的创业浪潮中仍然在不断涌现，为了看似遥遥无期的光明未来，这个时期的创业者牺牲自己的时间和财富，尽可能地保持企业的生存。企业获得竞争优势的一个方式是率先进入一个行业，成为最早的产品和服务提供者，这种优势就是“先入者优势”。
所谓先到者先得，先入者很有可能获得行业内重要资源的控制权。但如果这种优势不能被充分利用，先入者的优势很有可能变成劣势。比如方太公司的第一代茅理翔在进入高端厨电行业之前，是当地著名的“点火枪大王”。但是点火枪技术简单，茅理翔创业时高度依赖的供应商很快就掌握了点火枪技术，并迅速推出了相似的产品。
针对这一竞争对手，方太进行了技术创新和产品升级，最终通过差异化占领高端厨电行业。在中国家族企业的发展环境里，制约企业获得先入者优势的因素主要有以下三个：
其一，在低技术门槛的产业中，一炮而红的企业迅速成为他人竞相模仿的对象，大量的新企业拥入同一个市场中。
其二，在发育不成熟的市场环境中，企业的供应商数量有限，家族企业经常被上游企业模仿和控制，这一问题经常困扰企业家，因此，他们非常热衷于建立一个全产业链的企业。
其三，我国家族企业参与了第四次国际产业转移浪潮，但主要是为发达国家的大型跨国公司提供代工服务，在市场竞争中通常扮演“中国企业的排头兵，西方企业的追随者”的角色，因而它们并非真正意义上的先入者。这三种力量综合作用，直接给诞生期的企业带来了极为激烈的竞争，创业机会快速流失。不得不说，今天依然活跃着的家族企业都是从诞生期刺刀见红的竞争中生存下来的幸运儿。
