很多人说的中小企业，其定义不同，其实很多是小微企业，虽然厂房变大了，人变多了，还是作坊式家族企业，企业跃升和没落的分水岭，就在这里，经历生存期，来到了窗口期，有的企业能发展壮大，有的企业就此没落~企业不可能静止不动，它要么发展，要么衰亡！企业衰败的迹象，按其通常出现的先后顺序：各自为政、苟且偷安、专横跋扈、因循守旧、自我封闭。管理良好的工厂是「波澜不兴」的，富有「戏剧性」的工厂，是管理不善的工厂。
老子曰：勇于敢则杀，勇于不敢则活。不管个人还是企业，凡是遵循成长发展的法则、拼命努力者，自然就能得到发展。
记得16年前听陈教授的课，提出企业失败的十大原因，感觉一家企业不能全部占全了：
有时一个小企业创立后，时间虽长久但规模不大：就会如同“盆景”企业，只会活不会长，因为它的根困在盒子内，伸不到外面的泥土里去吸收水分及营养；或像养到“石头猪”一样， 只会吃料不长肉：甚至企业创立后不久就死亡，这叫“插花式”企业，虽曾经新鲜光耀、但七天不到就枯萎。有时一个大企业，创立不久，突然死亡，或辉煌一阵后，由大变小，慢慢衰亡。陈教授提出失败的第一主因：营销；第二原因：研发与创新；第三原因：MBO及授权；第四原因：用人；第五原因：目标决策；第六原因：来自高管层；第七原因：人事癌症；第八原因：法治与人治；第九原因：指导与控制；第十原因：赏罚。
有时候，换个角度，柳暗花明！
中小企业可以按照发展水平分为四个阶段：生存期、窗口期、扩张期和复制期。很多企业没有突破窗口期，就没有了。生存期：团队人数很少，管理能力的提升更是谈不上；窗口期是小微企业跃升和没落的分水岭！窗口期企业管理能力构建以及管理人员的培养是重中之重，尤其是那些从“小作坊”跨上新台阶的企业。
中小企业如果想要“弯道超车”，在阶段性原则上，走过了生存期，来到了窗口期，这时候就不要摸着石头过河，规划一下未来5年至少3年的发展期限，突破窗口期，能否跃升很关键。
一旦踩对风口，很快就会再上一个台阶。如果没有取得关键业务突破，企业则很容易长时间被锁死在这个规模内，所以我们管这个阶段叫作“窗口期”。
管理专家把企业的人数到达了150人以内这个量级，150人叫做邓巴数。
为什么150人是一个重要的分水岭呢？企业的关键词是“一切为了活着，核心竞争力是技术~企业的人数到达了150人以内这个量级，其实是邓巴数150界定的！
窗口期说大不大，说小不小，老板甚至犹豫能否持续投资？存在不确定性，不确定性事件有两种情况。一种是黑天鹅事件，事先不知道的小概率突发事件，例如新冠疫情2020到现在，三年时间。一种是确定性的随机事件，是一定会发生的小概率事件，对企业而言，有些企业有红利，有些企业则沉沦陷入无订单之痛苦。
为什么中小微企业发展如此之难？在生存期，只能是用好身边的3F，因为只有他们愿意跟随你一起打拼。
走过了生存期，公司现状有点钱了，要融资找投资，来到了窗口期，企业是否需要健全管理制度、流程及是否需要管理者，都会让老板陷入两难的境地！用别人的钱来赚钱终究是一件理想的事。
亨利·福特说“我们只想要一双手，为什么还要来个脑袋？”
因为在生存期，老板一手管理企业，都这样都过来了！到了窗口期，虽然老板请了管理人员，还是要求像大工人一样去车间干活，老板以外的管理者都没有或者很难真正发挥作用。我是对的，错的是你，我不是问题的始作俑者。
原因是“不放心”。认为公司根本不需要管理者，反正都是他一个人做决策，其他人至多算助手，你执行就行了！整天忙于一些实际上并没有多少价值的事情，自己的核心价值却完全没有体现出来，各种责备袭来，那种委屈会让一个人完全崩溃。作为管理者，用行政命令去压人，结果只能一次比一次更没有力量；用管理制度去约束人，下属口服心不服，背地里建立小圈子。
老板的心腹，一起白手起家。后来企业有钱了，做团队，老员工并没有像以前那样用心，进进出出的管理人员，要求进步的都离职了。分权给老员工带来了不安全感，也许老员工在想我做的事情越多，会的环节越多，就越不容易被替代。管理人员是企业的基本资源，也是最稀有、最昂贵、最易损坏的资源。让团队成员丧失自信，遗失领导者该有的作为。企业团队里最怕的就是阴不阴阳不阳的太极高手，喜欢拖延的人、虚伪的人、负能量满满的人、不思进取走正路的人…近朱者赤，近墨者黑。
建立一支管理队伍需要多年时间，但只要有短时期的处理不当，这支队伍就会涣散。管理人员管理得好不好以及被管理得好不好将决定企业的目标是否能达成。
为什么职业经理人和创业者不太一样，因为职业经理人承担的是有限风险，就不会那么拼，但创业者是身家性命全部投进去，所以一定会拼到底。要一起形成利益共同体，共担风险，才能实现变革。
人都有这样的弱点，一旦成功就想控制，觉得自己的判断和决策能力优于其他人。一起创业的老将，大权旁落的孤寂感，格局不够大，以及股东做事损人不利己，浪费的是公司的资源，老板的钱财！
就像有的人吃桃子，总是会选择磕碰的、破皮的、甚至已经腐烂的桃子。他们总是把坏的桃子吃掉，留下好的桃子。因为完好无损的桃子还可以再摆放一段时间。最后，导致天天吃坏桃子。
很多人认为小公司团队的管理相较于大公司的团队管理要更容易。原因是小团队人员少，管理范围和直径也比较小，管理者能够高效的执行和监管。只要确定好目标，做好计划和部署，稳稳当当执行就好了。
如果你信这个观点，只能说明：你要么没在小公司工作过，要么根本就不懂管理的真正内涵。在小公司的管理中，虚无缥缈地“画大饼”，希望以此为诱饵来提升员工的忠诚度，追随企业，很可能适得其反，“真诚”比“画大饼”更重要。最顶级的销售，往往是摸透了人心，但并不是管理。
资源匮乏的小公司团队管理难度不容小觑，作为管理者更应该不断提升自己的管理思维和管理能力，才能在遇见问题时高效地解决问题，带领团队发展。
吉姆·柯林斯讲：我们发现管理者被告知“人，是公司最重要的资产”，其实并不是那么正确的。正确的人，才是最重要的资产。伟大的愿景，如果没有辅以伟大的人才，就会变得毫无意义。如果你的企业90%关键岗位上，有正确人选，并能使他们保持留任。没有其他任何技能，比这点更重要了。
这个世界缺的从来都不是有想法的人，而是那些能更快地把想法实现的人。
鲶鱼效应，用的好，就是死灰也能复燃；用的不好，就是烈火也能覆灭。用流程化的文件解决对接问题。
中小制造型企业突破“1”向上跃升最重要最迫切需要做的事，是构建具有内在学习动力的技术体系，以实现企业技术能力的持续进化。
技术体系的架构设计应该以最大限度地激励、促进隐性知识显性化为基本准则。基本任务是建立权威性的涵盖产品研发、制造、服务、质量等活动的流程、工作和作业规范以及相关标准，将重复性的工作和作业尽可能形成显性的、统一的、标准的活动规则和指南；同时要建立这些流程、规范、标准的更新制度，保证企业的最新技术成果及时纳入；要强化流程、规范、标准的权威性，培养员工照章办事的意识和习惯，逐步造就浓厚的规则文化。
企业不同时期采用不同的选、用、留、育策略；同时，也要利用精兵原则，打造有战斗力的团队，进行人才工程建设。
