每个企业的经营者都希望能将最优秀的人才吸引到自己的公司工作。但越是优秀的人才，对工作氛围、薪酬期望、职业发展等的要求就越高，大多数公司很难在各个方面都满足这类人才的要求，所以这种人才往往很难吸引来，即便吸引来了，也很难长期留住。现在让我们来看看这家公司的做法，看看对你能不能有所启发。
美国硅谷有一家科技公司叫奈飞。这是一家高科技影视制作公司。奈飞在中国的知名度并不是很高。但是提到他的影视作品《纸牌屋》在中国却是家喻户晓。在硅谷奈飞是和谷歌、微软齐名的科技巨头。这家公司1997年成立，短短二十余年的时间，市值已达2000亿美金。那么，他是怎么做到的？
奈飞刚成立的时候是一家并不知名的小公司，其刚起步的时候业务模式也很简单，就是通过远程邮寄的方式出租DVD。公司经营的最初几年业务也是不温不火。
转机出现在了2001年的金融危机。和其他公司一样，奈飞的业务也遭到重创。公司创始人里德·哈斯廷斯为了挽救危局，不得不考虑对公司进行大规模裁员，以缓解公司的财务危机。但是这对里德来说是一个极其痛苦的抉择，因为这些员工很多是一开始跟着他创业的老员工，而且大规模裁员对奈飞来说也是第一次。经过几个彻夜不眠的痛苦思考，他终于做出了裁员的决定。他原以为裁员以后留任员工的情绪会大受影响，但令他惊讶的是每一个员工都在用比原来更加高涨的热情投入工作，公司的运营效率得到了迅速的改善。于是公司很快就扭转了被动局面，走出了危机。
事后，里德对这一次的裁员进行了反思，为什么人少了，工作效率反而提升了？他得出的结论是，裁员以后那些表现欠佳的员工被清理出去了，留下来的都是奈飞最优秀的员工，他们原本就具有积极向上的工作热情，裁员后这种热情在新的团队中凝聚并强化，进而导致员工原有的潜能得以完全释放。现在一个人的工作产出可以和原来几个人的工作产出相当。里德由此发明了一个新的管理词汇：人才密度。
人才密度的含义是，当一个团队的每一个成员都是其所在专业领域对最优秀的人才的时候，这个团队的人才密度达到最大，团队的工作效率也达到最高。用通俗的话来讲，当一个团队使用的都是“掐尖”人才的时候，这个团队就是战斗力最强大的团队。大家可能看过史泰龙拍过的《敢死队3》，其整合的演员阵容里的每一位都是已经成名成家的拥有巨量粉丝的著名动作片巨星，其中就包括中国武打明星李连杰。大家也都知道美国参加奥运会的篮球队叫“梦之队”，人才密度就是这个含义。
奈飞后来的管理都是围绕着如何提高人才密度来展开的。比如，在薪酬管理方面奈飞就建立了一个完全市场化的薪酬管理模式。当一个员工想离职的时候，奈飞会首先评估这个员工是不是公司想留任的员工，如果是，再了解这个员工想去的那个公司给他开多少钱，然后会给予比那个公司更多的薪酬，把员工留住。当然，奈飞在薪酬管理方面并不是总是这样被动的。奈飞更常态的做法是他总是在时时了解人才市场的价格，一旦发现他的员工的薪酬不是市场最高的，他马上就会把薪酬水平提上去。同时，奈飞也鼓励自己的员工经常出去到其他公司面试，并且让员工把面试公司的薪酬报价带回公司，如果发现给员工的薪酬水平没有处在市场最高水平上，奈飞就会及时做出调整。另一方面，奈飞还给员工自己决定自己薪酬的权利。奈飞给员工的报酬通常包含两部分，一部分是现金收入，另一部分是期权收入。员工在入职的时候，可以自由选择自己现金和期权的比例。希望现金多的，期权就会少，反之亦然。所以奈菲的薪酬管理模式和流行的薪酬管理模式是完全不一样的。从主流的观点看，奈飞是没有薪酬管理的。
当然，在另外一方面，奈飞的管理也显示出市场竞争残酷的一面。伴随着高薪酬，奈飞也建立了严格的淘汰机制。如果奈飞发现某一个员工的表现没有达到市场的最佳水平，他也会毫不犹豫的将他辞退。大家都记得杰克韦尔奇的“活力曲线”，这个活力曲线就是要强制淘汰在绩效表现中排名最后10%的员工。而在奈飞比这个做的更加残酷。如果你仅仅是做到了正常的绩效水平，他也认为你是不合格的，也会通过裁员的方式迅速将你淘汰。所以刚刚进入奈飞的新员工通常都会存在非常强烈的焦虑感。生怕哪一天在没有事先得到通知的情况下突然被公司辞退。在奈飞，员工需要经常和上级确认自己在接下来的时间里是否还能继续留任，这在奈飞里叫做为自己做“留任测试”。这种气氛听起来是不是很恐怖？因此，在奈飞工作的员工必须要让自己的表现一直保持行业最优的状态。
图源：《重构绩效：用团队绩效塑造组织能力》那么在这样残酷的淘汰机制下，为什么又有那么多的优秀人才甘愿冒着巨大的职业不稳定风险而加入奈飞呢？仅仅是因为奈飞的薪酬待遇比较优厚吗？不完全是。其实除了薪酬因素以外，奈飞还建立了另外一套管理机制，就是对员工最大限度的授权，而这才是吸引优秀人才争相加入的真正原因。
对于真正的优秀人才来说，除了薪酬待遇以外，他最关心的是自己有多大的工作自主权，能不能满足自我实现的需要。奈飞可以说是所有公司里授权最充分的公司，没有之一。这当然也不难理解，因为他招到的员工都是在他那个领域里的顶级专家，他们都有足够的业务能力做出最优决策。所以奈飞没有必要高薪请他们来，还要对他们的权限加以限制，因为请他们来就是要他们做决策的。那么，奈飞具体给员工都授予了哪些自主权限呢？
首先，奈飞没有员工休假制度，一个员工一年想休多少假、什么时候休都由他自己决定，只要他提前安排好和其他员工的协调工作就可以。
其次，奈飞也没有差旅报销制度。完成一项业务工作需要花费多少差旅费用，由员工自己决定。奈飞只给出一项原则，就是你的差旅花费是否符合“奈飞利益至上”的原则？如果答案是肯定的，就可以自己做决策。
再次，也是最关键的一个权限，就是奈飞没有业务经费的审批制度。也就是说，当一个员工开展一项业务工作的时候，为完成这项工作需要投入多少经费完全由员工自己决策，无需审批。员工需要把握的还是上面那个原则，这种经费投入是否让公司的价值最大化了？在奈飞一个普通的销售经理所经手的销售费用可能比同行另一家大公司总裁的审批权限还要高。
就这样，经过一轮又一轮的优化，奈飞逐渐将自己的人才队伍打造成了一支由行业最佳精英组成的团队，这支团队帮着耐飞在此后短短十几年的时间里做到了和谷歌、微软一个级别的科技巨头。
当然，奈飞的这种管理模式有着深深的美国文化的烙印。对于我们中国企业来说，可能在很多方面无法照搬照抄。但是奈飞的很多管理理念对我们是有很大借鉴意义的。比如在授权方面，虽然中国企业的员工职业化能力远远没有达到奈飞的水平，但是在员工现有能力状况下，很多中国企业还是存在“过度管理，授权不足”的问题，员工在开展业务工作的时候承担的责任很大，但是自主决策的权限却很小。关于这一点，企业可以通过对自己的财务审批权限进行自检，就可以发现自己是不是存在授权不足的问题。不要小看这个问题，对于真正优秀的员工来说，更看重的是自己的工作自主权，更关注企业的工作条件和氛围是否能满足自我实现的需要。而这正是吸引优秀员工最关键的方面。
