给一个企业做管理培训前的访谈工作，企业问我：像我们这样阶段的企业都有什么共性的管理问题吗？我们想对标一下。这是个很有趣的问题，这家企业是一家小型IT企业，大约40-50人，和所有的企业一样，想请管理专家来辅导的原因，都是因为“管理干部都是从业务成长起来的”。
- 生存压力带来标准升级 -
在这个阶段的企业，主要面临的是管理成本问题。如果管理不升级，规模再继续大下去，就不赚钱了。出现这种状况的原因是，随着企业团队规模的扩大，仅仅服务小企业已经无法满足生存的需要，必须开始关注一些大客户，来确保自己的安全性。但大企业对服务的标准、对交付过程的标准、对对接人的职业化标准都比较高，用原来的服务小客户的思维肯定是接不住大客户的。
- 标准升级造成的管理问题 -
但标准一旦升级，很多时候伴随着标准的复杂度和精细度提高，如果标准化管理水平不能够随之提升，出现的错误也会增加，直接的后果是丢单，或者接了单以后交付成本过高导致亏损。
- 管理升级中人的问题 -
但是小公司创业元老都属于草莽出身，大概是做了皇帝也会用脱鞋打人的那种状态，对于标准化的必要性往往理解不深，甚至会觉得这是形式主义和增加劳动负担。
- 管理升级的要点 -
这个时候，一是要通过培训让管理团队理解标准化对公司乃至对自己部门的意义，看到自己部门将因标准化不足而逐步引发哪些问题，才会引起重视；二是要从PDCA的计划能力下手，这个计划不是项目管理中的各种计划表格，而是把经验变成书面的标准化习惯；三是高层团队要重视起来，对团队持续辅导，帮助团队建立起Do-Check-Action的意识和习惯。
在这个成长过程中上面的三步缺少任何一个环节都会导致升级失败，轻则止步不前，重则公司亏损。
