对于市面上种类越来越多的智能手机，此时性价比只是消费者关注的一部分，甚至
居民购买力逐步提升带来了消费升级，而更多地看重产品体验感。
随着原材料成本持续上涨，以及技术创新的冲击，手机的价格自然随之变高。然而小米标榜自己硬件绝对低毛利，那么手机的价格应该如何制定，以及小米手机到底在市场应该处于什么定位，这些都是值得思考的问题。
另外，
小米为了尽可能增加产品种类，所以生态链投资过于分散，因此也会引发出产品定位重合以及产品管理等问题。投资过于分散也会带来一定的经营风险，过早或过快地进入自身不熟悉的领域都会导致公司的投入和收获不成正比。
通过小米近几年的成长能力状况可以看出，
小米近两年的成长能力呈下降趋势，说明多元化战略给小米带来的高速发展时期即将过去，过于分散的进入不相关行业不利于公司的稳定成长，小米需要抓住自身的优势，扬长避短，找到盈利能力强大、回报大的投资项目。
一、多元化战略给小米带来的风险和隐患
1.技术创新相对较弱
小米公司无论处在智能手机行业还是互联网行业，为了满足不同消费者的需求，以及跟上技术时代的步伐，
只能不断对产品加以改造，力图做到具有不能被复制的优化服务。
在
小米建立前期，那时候坚持的是低成本战略，依靠市场运作模式的创新，在较短时间内迅速发展壮大，但是其研发投入远低于同行业公司，导致专利技术储备较低。
因此
小米公司在企业核心技术的创新层面，一直都没有竞争优势。另外，小米没有为创新产品创建一个单独部门，而是各产品生产部门自己创新自己的，缺乏专业性。
这样
一定程度上降低了生产管理部门的工作效率，也导致员工无法专心研发，产品创新力度较低。智能手机现在依然是小米公司的最核心业务，它也是移动互联网终端的主要入口。
随着5G时代的到来，智能手机又将迎接一场盛大的更迭换代，因此智能手机制造商一定要提前做好智能手机与5G技术的联合准备。
技术创新一定是个动态过程，需要经年累月的强大研发投入和制造经验基础之上，小米公司在发展初期选择了低成本战略，因此在现阶段，小米公司在研发投入上更需要加倍投入，否则很难实现弯道超车。
2.线下扩张和生态链企业管理隐患
线下销售的打造可以弥补单一线上渠道的严重不足，因此，小米为了保证手机和其他硬件产品的销量，所以不断开设小米之家等直营店铺。虽然带来了一定程度的正面效应，但是线下商店增加的同时也带来了本身运营成本的增加和运营效率的下降。
通过存货周转率和总资产周转率也可以看到，
小米公司近两年的营运能力并没有得到提高。不仅如此，线下商店效率的提升势必带来管理难度的加大，最好的情况是公司管理层充分发挥自身的管理协调能力，争取线上线下减少摩擦，最好能协同运营。
若是
未能解决好两者之间的关系，以及出现门店设置地点不科学等问题，则会大大影响公司的盈利情况。另外，小米在对生态链企业投资时，需要在整个生态链中控制核心资源、渠道、技术、管理能力才能保证对生态链公司的控制。
小米公司经营的产品大多数都是让生态链公司代工生产的，虽然小米公司设立了产品质量监督和保证流程，但是难免验收人员会因为自身疏漏或其他原因导致产品质量不合格。
用户一旦消费了不合格的产品很可能会要求公司索赔。产品索赔或纠纷事件不仅让企业的财务业绩有所损失，更严重的是会严重损害企业在消费者当中的声誉。
二、小米多元化战略成功经验
1.
保持关键资源能力，开展相关多元化
企业是否具有关键资源，是其在同行业中保持竞争优势的关键。小米在充分把握并合理利用关键资源的基础上，与供应链中的上下游企业形成良好的外部协同效应，塑造自身品牌影响力，逐步打造以小米为核心的商业共同体，提升竞争优势，获取丰厚的利润空间。
伴随着多元化发展的脚步，小米的业务范围不断拓展延伸，
对产业链的各个环节进行优势布局与资源整合，构建了良好的商业生态体系。从小米的快速崛起和强势发展劲头中可以看出，对于关键资源的有效利用提升了小米与供应链中其他企业的协同效益，而商业生态体系的建立也保证了小米的可持续发展潜力，这是小米的盈利能力能一直维持在较高水平的重要原因。
不仅如此，
小米在实施多元化战略过程中并未放弃自身的核心产业—智能手机，而是进一步围绕智能手机业务，从而进行周边产品相关多元化，如此更提高了其核心竞争力。
再说到IoT生活消费产品，它们的
使用场景如果有小米手机和MIUI系统的支持，消费者会得到更良好的体验。各产品间这种无形的牢不可破的内在联系，客户忠诚度、协同效益都能得到增强，进而提高了企业的经营效益，扩大了企业的规模。
2.
创新盈利模式，创造新的利润来源
小米手机在移动互联网时代因为和互联网的深度融合获得了巨大成功，并在这个过程中创建了独有的小米价值和小米品牌。小米生态链的形成本质上是小米公司试图对小米价值和品牌的复制和输出。
一旦生态链企业获得成功也就是说复制小米价值有所成效，会比小米公司自己进行市场扩张效率更高。小米生态链的盈利模式以智能手机、电视、路由器为中心产品，生态链产品发展种类丰富，所以小米有许多利润来源，不再像之前只靠手机业务盈利。
像前面提及到的风险分散理论，
小米如果处于手机销量不佳的情形，能够靠其他利润来弥补手机业务带来的风险，从而稳定总营收水平。综上，生态链产品和互联网服务覆盖了人们消费的许多方面。
由于硬件出售本身能够互相带来客流量，还有统一对它们进行操作的MIUI系统，这更加
促进了小米产品销售间的联合互带作用，还打破了单一利润来源带来的局限性，帮助小米盈利水平又上升到了新台阶。
3.“投资+孵化”降低交易成本，形成协同价值
小米公司在投资外部创业团队中，会
优先考虑与自身发展需求以及可提供资源相匹配的创业公司，这样不仅能提供资金支持，更重要的是能完美提供自身多年积累下来的比如消费者人群、产品研发设计、品牌价值、供应链以及营销管理等资源。
而
不用另外花费时间和精力去培育创业团队所需要的资源，只需要充分将自身所拥有的经营性资源加以提供，就能帮助这些有潜力有前景的创业团队快速在市场中立足，而自身只需要经营和发展智能硬件生态链。
所以这种投资方式首先
可以让多元化初期的公司不用为增加产品种类投入太多精力，从而达到快速在其他行业占据一定份额的目的。而且节省下来的时间和其他资源都可以专注重要的研发环节，始终保证核心竞争优势。
综上
，小米对于成本与经济收益的合理掌控，促进了小米业务间良性协同效应的产生，因此节省了大量成本和投资时间。
三、小米多元化战略案例启示
小米公司
在建立和发展的过程中一直致力于将互联网思维与制造业模式完美融合，创新的思维模式、多元化的发展方向、坚实的技术储备是小米在激烈的行业竞争中多次脱颖而出、斩获佳绩的重要原因，这是所有处于当下互联网时代浪潮中的企业宝贵的发展经验。
1.
保证核心竞争力，开展相关多元化
任何
一家公司如果决定进行多元化，一定要综合考虑内外部条件。首先在多元化经营过程中，必须以核心竞争力作为支点，也就是基于自身的核心业务来开展新的业务，在涉入新的行业前不能轻易放弃主业和核心竞争优势，而是应该以主业为本，开展相关多元化，不跟风踏入自身完全没有竞争优势的领域。
一方面
，相关多元由于某些资源能够共享，所以会降低公司的投入资本以及时间。从其他角度说，也就是可以使得核心业务拥有的所有管理、销售渠道等资源无缝给相关多元业务使用。
最重要的是，
协同效益会随着相关多元业务的进行慢慢显现出来，特别是如果它们处于同一市场，更能产生产品连带销售作用。除此之外，涉入的新领域应该具有良好的发展前景而不是夕阳产业，同时要看自身专业化程度与行业专业化程度是否匹配，避免行业专业化程度过高导致进入壁垒过高，浪费时间和资金投入。
2.
抓住互联网和物联网的浪潮，线上线下融合发展
公司在决定多元化策略时，自身情况以及发展方向首先都要了解清楚，以及不能对外部环境视而不见，基于这二者，来确定一个合理时机进行多元经营。
技术创新趋势越来越明显，互联网以及物联网都跟着得到发展和进步。当前任何行业都和互联网之间具有千丝万缕的紧密联系,人类的吃穿住行以及娱乐等各方面都离不开现如今的互联网技术。
所以
传统制造业不能固步自封，只专注自身的行业，而是要关注互联网技术发展并且将自身行业与互联网做一个技术融合，运营销售必须线上线下齐头并进，从而使电商较强的优势能够同等运用发挥到线下实体，促进互联网和制造业的共同发展。
特别是如今的5G技术、物联网覆盖以及人工智能的快速发展，硬件设备、AI、以及IoT最终一定会处于联合发展的趋势，因此
传统的制造厂商更应该结合自身经营特点和产品运用环境，并将这些科技融入到管理经营当中去，推动生态式一体化发展。
结语
在“互联网+”时代，随着供给侧结构性改革的提出，传统的重资产运营模式让企业面临着更加严峻的融资压力、资金成本压力。而
轻资产运营模式善于利用公司的轻资产，以此减少企业固定资产的投入，力争用最小的资本投入获得可观的收益。
小米多元化实施过程中也采用了轻资产运营，其中主要
表现在注重产品创新、关注顾客体验以及将产业链的中间环节通过外包形式交给其他企业，而自身则专注于核心业务的产品研发和销售。传统企业在多元化经营中应该整理自身已拥有的轻资产。
如品牌价值、供应链关系、销售渠道等，然后对能延伸出其他有价值的环节加以重视，
特别是要时刻关注产品市场最新动态，把握用户真实心理需求，从而来对产品进行更新优化，形成自身的一份核心竞争力。
其次
在自身资金有限的情况也可以将非核心生产环节外包给其他制造商，并完备商品质量监督机制，确保质量也加速运营，以此探索出与企业本身契合度比较高的运营模式。
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