又到了每月送书的时间啦！
从今天的标题你大概就能猜出，榜女郎要给大家带来的这本书，是一本实用的绩效管理工具书！众所周知，绩效管理是任何企业都不容忽视的内部核心管理之一，自这一概念产生以来，企业对于绩效管理的创新摸索从未停止过。所以说嘛，今天这本书不仅可以助力你成为时间管理大师，目标管理大师也不在话下！
这本书的名字叫《OKR管理法则》，作者是阿里巴巴前北方大区副总经理王明和华为前人力资源高级专员洪千武。对于许多人而言，OKR 或许是一个崭新的概念，但实际上， 它并不是一个近期才出现的管理词汇。早在20 世纪70 年代，英特尔就已经开始推行OKR 制度了。1999 年，深受OKR 影响的约翰·杜尔把OKR 带给了他刚投资的成立还不到一年的谷歌，2013 年前后，它被正式引入中国，并逐渐被大众熟知。如今，包括阿里巴巴、华为、万科在内的许多大公司都纷纷将OKR 作为自己绩效管理的新宠。
绩效管理是企业管理的核心内容，KPI曾是大多数企业进行绩效管理的首选，自从2013年OKR被引入中国，这种颠覆了KPI的绩效管理3.0模式正逐渐走进大众视野。这本书以阿里巴巴、华为等企业的绩效管理为蓝本，以中国企业管理者面临的管理痛点为主线，力求覆盖一个企业在绩效管理中可能遇到的所有问题。
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送出这本书
留言时间截止到2020年9月14日哦
为了帮助读者更全面地了解OKR、指导管理者用好OKR，作者总结了十多年来在阿里巴巴、华为的工作经验，从企业绩效管理的需求与实际出发，分别从起源、特征、优势、作用、激励逻辑、实操方法、使用陷阱、改进方式等多个角度全方位地介绍了OKR这一全新的绩效管理工具。聚焦关键目标，化目标为行动，掌握了这本书的内容，你就掌握了企业绩效管理的命脉。在这里，榜女郎就将此书的目录部分和精彩书摘放出来，以方便大家了解。
目录
序 一 王明 V
序 二 洪千武 XIII
前 言 XXI
第一部分 绩效管理变革：OKR或取代KPI
第1章 绩效管理从KPI时代走向OKR时代
当KPI遇见OKR 003
别再纠结OKR与KPI的区别了，不专业 011
绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战 018
为什么阿里、华为、万科都在使用OKR 024
OKR适合什么样的企业 030
第2章 OKR，绩效管理变革的绝对驱动力
OKR与传统绩效管理的异同 037
OKR能否挽救正被传统绩效管理束缚的管理者 047
OKR 如何再造绩效管理 061
制定OKR 目标，初学者常常犯的错 076
第3 章 OKR 实施前的准备
想清楚你为什么要实施OKR 085
获得支持：老板和高管的支持是实施的重要保障 091
定周期：以多长的周期实施OKR 094
选对象：确定在哪个层面实施OKR 099
选工具：挑选合适的OKR 执行软件 104
第二部分 落地实操：OKR 如何助力绩效管理变革
第4 章 如何制定目标
制定有挑战的O：比能力范围高30%，是可触达的 115
做减法：O 不超过5 条，每个O 下KR 不超过4 条 121
个人级O 与企业级O 要实现联结 126
第5 章 如何制定目标的关键结果
KR 的常见类型 135
KR 的制定思路 140
制定KR 的实用技巧和注意事项 145
好的KR 必备的七大特征 153
第6 章 OKR 在企业的使用场景有哪些
你的企业适合使用OKR 吗？161
场景1：召开OKR 会议，制定战略目标 167
场景2：将部门的OKR 和公司目标进行关联 172
场景3：为最小化可行产品使用OKR 178
第7 章 模板大全：企业各部门如何制定OKR
产品设计部门如何制定OKR ？183
客服部门如何制定OKR ？189
技术研发部门如何制定OKR ？192
市场销售部门如何制定OKR ？199
行政、财务和法务部门如何制定OKR ？205
第三部分 超越绩效管理：如何实现指数级增长
第8 章 摸到企业的脉搏——OKR 模式下的绩效评价
OKR 模式下的绩效评价 215
OKR 模式下的绩效评价及激励全景图 224
阿里巴巴的双轨制评估:“红”与“专” 229
阿里巴巴的绩效评分标准和“271”制度 244
第9 章 绩效改进，如何利用OKR 对绩效产生激励
对关键结果进行打分 253
掌握“承担责任和庆祝成功”的节奏 259
阿里巴巴Review“三板斧” 268
第10 章 超越绩效管理，重新认识OKR
OKR 和使命、愿景、战略有什么关系 277
OKR 的三重境界 295
OKR 导入失败的原因及改进建议 300
精彩书摘
序 一
作为这本书的第一作者，我向大家简单介绍一下自己的经历。
王明，2003年9月加入阿里巴巴，是阿里巴巴“中供系”a销售铁军较早的一批销售员，以及全国第一批的电话小组成员。2003年12月，我被调至天津，后因业绩突出，又被调到阿里巴巴河北区域拓荒，组建第一个主管团队，用了两年的时间，使其销售业绩从30多万增长到2007年的1 500万。2009年我被调至石家庄区域后，为了提高整个区域的业绩，我开始持续地招人、育人，在三个月的时间里，我让原来的5个团队增长至有10个主管的大团队。我将考核拜访量调整为严格要求每个人每天必见8个关键人，使团队突破历史新高，业绩翻番，同时培养出9名区域经理。2010年，我晋升为阿里巴巴北方大区副总经理。
在阿里巴巴的激情岁月“燃烧”了将近10年，我不断拼搏，收获了很多，其间合作过很多项目，也兼任了不少岗位，结识了很多良师益友，生命中刻上了战场上拼搏过的经历。如今步入中年，回想起来，我对阿里巴巴沦肌浃髓。我们的江湖、激情、签单的兴奋、被拒绝的沮丧、团队共同奋斗的泪水和欢笑……每一个刹那，都成为我生命中的永恒。
这些年，在熟悉阿里巴巴的人的眼里，“中供铁军”一直是一个神话，一个难以复制的奇迹。作为亲历者，我认为“中供铁军”之所以能创造出神话，是因为它具备了行之有效的管理体制和人人可以拿结果的主人翁精神。我更愿意把我们称为一群“努力到无能为力，拼搏到感动自己”的平凡人，而正是这些平凡人做出了非凡事。虽然时异势殊，曾经的奇迹或许不能完全复制，但如果我们能参透阿里巴巴打造“中供铁军”的方式和方法，它也可以帮助很多企业打造高绩效的团队。
2012 年4 月，移动互联网兴起，我离开了挚爱的阿里巴巴。阿里巴巴的工作经历点燃了我更大的梦想，我更希望把在公司沉淀的经历分享出来，去帮助那些像阿里巴巴一样追求梦想、渴望成功的企业。
离开阿里巴巴后，我接触了很多企业，能够读懂这些企业的创始人和管理者对搭建团队的渴望，无论在业务经营上，还是团队管理上，他们都面临着非常大的挑战。当我在继续创业还是加入创业团队这两个选择中徘徊时，团车网CEO闻伟找到了我，他认可阿里巴巴的管理理念，因为信任，所以简单，哥俩一拍即合。2013 年12 月15 日我加了团车网，出任销售团队的负责人。我希望能够把在阿里巴巴所学到的经验都落地在团车网的铁军团队里。
于是，我开始深入思考一个问题：阿里巴巴“中供铁军”团队成员满腔热忱、闻鸡起舞背后的决定因素是什么？
2014年，在机缘巧合下，我遇见了华为前海外代表、人力资源总监洪千武老师，洪老师温文尔雅，将他所从事的工作娓娓道来，充满感性和理性的思维，给我留下了深刻的印象。从那以后我们经常就阿里巴巴、华为在绩效管理和团队管理上面不同的做法进行交流。
在交流的过程中，我发现，我们身上有一个共同点：同为“80后”的我们，都经历过KPI考核时代，即那个定了目标不达成就会被惩罚的时代。在谈及为了不被惩罚而采取的“小伎俩”时，我们不约而同地说道：在制定KPI时，我们会对自己的能力有所保留。比如，我们可以完成100万元的目标，但会和管理者说自己只能完成60万元的目标，最终经过讨价还价，把KPI调到80万元，达成管理者和自己的“双赢”。
所谓“下有对策，上有计策”，为了解决这个问题，阿里巴巴和华为把OKR目标与关键结果运用到了绩效管理之中。OKR要求一定比例的目标必须是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开等等。这一系列的举措，都围绕着如何从人的需求的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地做贡献。比如在团队设定目标时，我们要求这个目标是“跳一跳能够得着”的，也就是说员工如果能完成50 万元的任务，我们会鼓励或要求他设定70 万~ 80 万元的目标， 然后分解到每一天。这也就是说，OKR 上升到了内在动机的层面， 寄希望的是内驱力。
而后，我与洪老师就OKR 在阿里巴巴和华为的运用情况进行了深入的交流，在我们以一个前阿里人、前华为人的视角透过现象看本质后，我们发现了现在企业对OKR 的一些误解。
大约从2018 年开始，有了关于阿里巴巴、华为放弃KPI 实施OKR 的风声，这造成很多创业企业、中小企业及互联网企业纷纷效仿阿里巴巴和华为实施OKR，它们似乎认为实施了OKR 后， 自己的企业就能像这两大巨头一样打造市值神话。然而，当理想照进现实时，结果却不尽人意——2019 年，佐佳咨询针对中国企业实施OKR 的情况进行了电话调查，结果表明：从实施OKR 的过程中真正受益的企业只有约20%。有的企业在实施OKR 后，非但绩效没有提高，反而起了反作用——引来员工抱怨无数，团队凝聚力急速下降。
为什么同样的“配方”，阿里巴巴和华为就能用得自如，而很多企业却用成了鸡肋？难道是OKR 有问题吗？显然不是。这就好比给你一把最好的菜刀切菜，你把自己的手切到了，反而责怪菜刀太锋利。
也许是深受阿里巴巴的文化熏陶，我有一种想要帮助企业的使命感，从2015 年起，我用沉淀下来的业余时间，深入研究了阿里巴巴关于OKR的内驱力和绩效管理。
在研究中，我发现很多企业学习OKR的热情可贵，方法却有问题。我归纳了一下，实施OKR不成功的企业大多有以下几类。
第一类：没有灵魂。很多企业的创始人、管理者天天嘴上说推行OKR，内心却还是把它当作KPI，粉饰了一副没有灵魂的OKR。若想让OKR有灵魂，企业须从以前的只信自己、独断专行、垂直化管理，转变为相信团队、相信员工、扁平化管理。而做到这一点，最重要的就是创始人的自我转变，他们要从愿景、使命、目标等战略方向开始刷新认知。那些只靠HRVP挂帅实施OKR的企业大多很难成功。
第二类：过度依靠OKR。与第一类相反，很多企业事事依赖OKR，以为运用OKR制度，企业的底盘就会像阿里巴巴、华为、谷歌一样飞速增长，却忽略了企业自身的特点和团队的基因，结果往往是缘木求鱼。只有在深刻理解企业愿景、使命、价值观的基础上实施OKR，才能达到事半功倍的效果。
第三类：文化失调。准确地说，OKR来源于硅谷，成长于硅谷，中国企业之所以接受和运用OKR，原因在于这些企业的文化里大多有简单、开放的基因，比如阿里巴巴和华为。文化基因比较传统、古板的企业实施OKR，必然会出现失调和冲突。
第四类：战略上懒惰。OKR是一种战略落地工具，如果企业连战略都没搞清楚就盲目实施OKR，这只会让它在错误的道路上越走越远。事实上，OKR 自带“战略反馈”的功能，它里面的定期沟通机制会及时将战略执行过程中出现的问题向企业高层进行反馈，当然，反馈是反馈了，这还取决于企业高层是否能够接受并及时优化战略。
基于这四类问题，我简单从一个前阿里人的外部视角来诠释OKR 制度如何真正落地，并成为阿里巴巴的绩效管理工具。
在阿里巴巴，对OKR 最深的执行在结果和目标上。这一点表现在我前面说到的要求设定的目标是能“跳一跳就够得着”的上。同时，当目标设定后，从顶层开始，通过上级的KR a 是下级的Ob 的方式，层层分解公司层面的目标，下级再补充两个自己的O， 形成上下共识，横向看齐，纵向对焦，成为一个全面的OKR体系。难点是层层设定可挑战性目标。这就要求管理者能够鼓舞员工， 带领团队“看见目标”。因为相信，所以看见，在很多时候，突破目标的关键就在于设定目标的人是否相信自己会完成目标。
在确定好O 以后，KR 的核心点在于它一定要细化，当O 被量化的时候，其实就是离目标最近的时候。我在阿里巴巴带团队的时候，曾经尝试过把一个月分成8 个时间节点，每3 天又为一个时间节点，设定短期目标，及时回顾，对最终达成目标做出贡献。OKR给团队管理带来的最大收益就是它将目标真正聚在一起，让所有人聚焦在一件事上。
很多企业会把KPI和OKR进行对比，其实最好的绩效管理就是把两者结合，相辅相成，阿里巴巴和华为都是如此。因为OKR是“反人性”的。人性是什么？人性就是人类的本性——追求快乐，逃避痛苦，大多数人不愿意设定，也不想为自己设定有野心、有挑战的目标，他们觉得很累，也很难坚持。现实生活中有太多这样的例子，如戒烟、减肥、体育锻炼等，许多人半途而废，最终一事无成。这些都是人的惰性所造成的结果。
同时，要想用好OKR，企业还要不断创新。对于阿里巴巴来说，不断创新是它实现存在102年愿望的重要路径之一。2019年6月18日，朱顺炎接任了阿里健康的CEO一职，他的主要目标仍是进行业务创新。他坦言，让他真正感到兴奋的是每一次OKR的迭代。
阿里巴巴创业事业群内部采用的一直是OKR+PDCA的方式。OKR是一套确定和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。PDCA则是一套对业务质量进行管理的方法，它要求在质量管理工作中，管理者把各项工作分为若干阶段：做出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。阿里创新事业群创新投资负责人邓兆俊曾用唱鸭项目举例，O设定在用户洞察和价值上，KR就是让年轻人通过音乐工具创作出更好的作品。
这就是阿里巴巴在OKR 上的运用、落地情况，当然，我的这些“拙见”也只是抛砖引玉，但如果你能把这些都参透并在自己的企业中进行实践，相信你也会拥有一支有理想、有活力、想干事的团队。我的理想是建立一个“OKR+KPI”的体系，帮助企业打通任督二脉，有效解决企业目标聚焦、绩效、薪酬、激励等问题，提升管理效率，激发出更大的创造力。同时让员工敢于追求有野心的目标，获得自我实现的最大需求。
心顺了，人活了，有目标，事就成了。
在此初心之下，便有了我和洪千武老师合著的这本《OKR 管理法则——阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧》。在这本书里，我们写的是OKR的招式和章法，而这本书，就像是武功的内功心法， 知行合一，道术兼修。做正确的事，正确地做事，才能把OKR 运用得炉火纯青。祝你筚路蓝缕启山林，栉风沐雨砥砺行，加油。
王明
序 二
时过境迁，企业的命运会随着时代的变化而跌宕起伏，但华为似乎是一个例外。华为成立33年以来，在每一个浪尖谷底，它都能坦然地、踏实地走着自己的路，坚定不移地拥抱全球化，不做“门槛猴”。
作为一个前华为人，一个华为人力资源管理部的老HR，我先后参与了华为IBM和HayGroup人力资源项目组、巴基斯坦代表处的本地员工绩效管理和任职资格项目以及华为海外HayGroup的人岗匹配项目，最后成为代表处人力资源总监。丰富的人力资源职业经历，让我从不同的视角观察、体会、验证了华为绩效管理的真谛。
与王明老师不一样的是，我从华为出来后，选择了创业，为企业提供管理咨询服务。我主持过数十家企业人力资源管理项目和华为TUP股权激励落地项目，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、职位职级／任职资格培训培养体系建设，服务过华为、华润江中、特变电工、特步等企业。很荣幸， 我的课程与咨询项目受到了客户认可，为客户创造了价值。于是我尝试将这些年的思考，特别是在华为的亲身实践和离开华为后从事管理咨询和创业的心得总结出来，以企业家的视角，回过头审视华为的绩效管理。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”当我以企业家而非华为人的身份再来研究华为的绩效管理时，我有了新的思考。这些年，我经历并见证了不少流行的绩效管理模式，创业的这几年里， 我也尝试把华为的一系列绩效管理方式用到我的企业里。OKR， 是这些尝试之一。
在尝试实施OKR 的过程中，我逐渐发现了很多问题，特别是认识王明老师及与他沟通后，我开始重新审视OKR。我把OKR 在华为的实践情况进行了梳理，企图找到一条通往OKR 的高速通道。
事实上，华为在绩效管理上采用的工具一直是KPI、PBC等，其中涵盖了Win 结果承诺，Execute 过程目标和Teamwork 团队承诺，在对其进行了深度研究后，我认为华为PBC 是融合了KPI 和OKR 的精髓，其中Win 结果承诺是自上而下、由战略解码得到的部门和个人目标，也就是KPI；Execute 过程目标就是部门和个人研讨出来支撑达成Win 部分KPI 的执行措施，这些执行措施汲取了OKR 的精髓。
关于华为为何后来实施OKR 管理，我分析主要有两个原因。一是内部原因，在华为的员工反馈机制里，员工反馈问题最多的就是绩效管理，这是内部触动点。二是外部原因，由于新时代员工的涌进，许多企业开始废除绩效评级。2016年2月，IBM公司也宣布废除绩效评级机制。华为的A、B、C、D四个绩效考核等级也根据时代变化，调整为A、B+、B、C、D五个等级，认定更多的人是优秀的A、B+和B。同时，考核周期也从季度考核调整为半年考核。
内部的反馈与外部的改变，使得华为的人力资源高层开始思变——华为的绩效管理是否也要有所改变。
我从2005年开始在华为工作，是华为绩效管理创新的见证者，同时也是亲历者。我负责把绩效管理的PPT和流程翻译成英文并在海外代表处培训与落地。早期的华为是靠客户驱动创新，2012年后，单靠客户驱动已经无法让华为再向前发展。华为要做的是触动客户的隐性需求，找到创新点、开发新产品，引领市场。而KPI绩效考核并不利于这类创新。以研发团队来说，今年要朝哪几个方向创新，研发人员比管理层更清楚。
在华为，我们在使用KPI做绩效考核时，核心是达成目标，得到相应的回报，也就是我经常在我的《TUP 股权激励》课程里讲的价值定位、价值创造、价值评价和价值分配，这套价值链管理理论是有定位和方向的，员工按照既定方向全力创造价值，人力资源部对价值进行科学的评价，然后合理地分配价值。OKR却不同，OKR强调的是如何让员工自主工作，在过程中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核，它能更大地激发员工的主动性和创造性。
在传统的绩效管理中，团队目标是自上而下分解的，基层员工只需要执行目标，这不利于激发员工的内在动机。而OKR 在制定目标时，是采用自下而上的方式，管理者和团队成员一起共同制定目标。
当然，虽然OKR 在制定目标时，是由下而上的，但个人的目标要依循团队的目标。在华为内部，员工用OKR 制定目标时，会参照团队及公司的目标来思考自己的目标，将自己的OKR 录入公共的OKR IT 平台上，邀请管理者对自己的OKR 进行反馈，然后优化自己的OKR。这样的方式很好地激发了员工的内在动机，也避免了“干活干得好，不如报告写得好”的误区。
华为在实践OKR 时，与谷歌走的路径不同。华为是组织要求做十件事，员工可以自主选择，在满足组织需要的情况下发挥员工的自主性，避免组织失控。谷歌则是告知团队今年要完成几件事，由员工自己提出目标。
很多人看到华为如今的成就，以为华为在实践OKR 时也是水到渠成、一气呵成的。事实上，华为在推进OKR 时也并非一帆风顺。其问题首先来自理念和认知。华为自2008 年开始引进KPI 绩效考核，并一直使用KPI 至2015 年。2008 年，华为只有5 万~ 6 万员工，而到2015 年，华为有约17 万名员工，这意味着约12 万名员工是在KPI 的体系下成长起来的，包括我自己。所以如果实OKR，会不会对传统的考核方式造成冲击，而导致水土不服？
一直有危机意识的华为，开始在团队里对OKR进行论证，2016年5月，部分团队在使用OKR后效果已经凸显——很多员工开始敢于制定有挑战性的目标。
华为之所以能成为一个伟大的企业，当然是有其伟大之处的。这其中之一，便是一个新事物一旦在实践中得到论证，就能够在内部得到快速传播。2016年，OKR在华为推进得非常快。到2018年5月，华为研发体系也开始推进OKR。
那么，为什么华为能成功实践OKR？我归纳了一下，大致有以下几点原因。
一是华为在推进OKR时，并没有采取强硬的行政指令，而是担任咨询的角色，给要推进OKR的部门提供全方位的服务。比如，OKR IT系统就是华为为团队实践OKR提供的服务，该系统完全践行了OKR的5个固有特征：公开透明、敏捷开放、自下而上、评价解耦、社交互动。以OKR周报/月报为例，这些特征如实地反映在华为的OKR IT模板中，尤其在最新进展、同比上周、浏览量、访问者、评论者等栏目上。
二是在实践OKR时，企业文化和OKR做了平衡。OKR强调激发员工的自主性，华为在实践OKR的过程中发现，以华为特有的文化基因，虽不能把整个华为的文化都强制改变成自我驱动，但可以寻求一个平衡点，让OKR顺利落地。比如，有一个团队在实践OKR时，他们制定了属于自己团队的OKR十大信条：始终思考我的目标对客户的价值；主动承担，为团队做更大的贡献； 认定目标后坚定执行，发生变更及时知会周边成员；勇于挑战新领域；我的成长我做主……
三是华为把OKR 也用进了人才招聘里。早期的华为在选拔人才上会优先选拔“一贫如洗，但胸怀天下的人”，这样的人虽然有奋斗基因，却不一定有自主性驱动。基于这个思考，华为后面几年招聘的员工和早年的员工在思维上有明显不同。
以上便是我对于华为成功实践OKR 的一点拙见，希望对使用OKR 的企业有所帮助。同时，我还要提醒管理者，OKR 虽然是绩效考核工具，但它不是一个独立的管理工具，它是一个系统，可以贯穿整个企业管理，上至战略，下至个人目标。所以，企业要想真正实施好OKR，把它变成企业提高绩效的“利剑”，就需要打通“任督二脉”。
关于我写这本书的初衷，有如下两点。一是作为曾经在华为经历风雨的前华为人，我想把华为的每一次成功实践特别自豪地告诉大家，华为就在我们身边，鲜活而真实。二是正如茨威格在《人类群星闪耀时》一书中所说的：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候，发现了自己的使命。”而我现在正是年富力强的时候，我也发现了我的使命——帮助企业打造高绩效团队，从而提升企业的业绩，让企业少走一些弯路。
OKR 的终极目标是在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别目标和关键结果并频繁刷新，让行动更加敏捷以适配环境需要，从而提升企业的经营业绩。本书可以帮助企业从对商业机遇的过度关注，回归到企业内部，从核心目标、关键结果等方面，修炼自己的“内功”。如果您能真正读懂这本书，也这样做了，相信无论是否处在风口期，自由翱翔的依然是您和您的企业。
最后，感谢将我引入华为人力资源部的领导和同事，我们互相搀扶、跌撞推进每一个绩效管理项目。正因为这份经历才让现在的我愿意在做好企业之余付出额外的精力，全力以赴为客户创造更大的价值。我想，这本身就是OKR的力量。
也感谢我服务过的企业，是你们让我把华为绩效管理的经验得以论证并运用于实战。比如，我把华为的经验带到了喜德盛公司，让它与中国制造的实践结合；我还把华为的经验带到了泸州天寿药业有限公司，用实践证明了华为绩效考核的思想、理念、原则与导向，是可以寻找到适合企业的绩效管理制度与流程、方案与工具的，最终让企业获得绩效提升，并找到基业长青的路径。
谨以此书献给我曾经一起奋斗的华为人、奋进中的企业管理实践者以及企业家朋友们。
以此为序。
洪千武
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