确保我们设计的商业模式正常运行所需做的最重要的事情。
记住：是最重要的事情。搞错了关键业务，会让我们事倍功半，白白耗费精力。
我之前做过的养生大会运营公司，其商业模式设计就出了一点问题。以它为例我们分析下商业模式，也能加深理解。
客户细分：所有涉及养生、保健的生产企业，专家、学者
价值主张：为企业提供品牌背书，资源对接，为会员提供养生产品服务
重要合作：专业机构，广告公司，会展服务公司
核心资源：已获批的大会筹办资质、企业授权资质
渠道通路：大型展会、组织遍布全国的分委员会
客户关系：私人服务，业务员对接企业
收入来源：品牌使用费，展位费，资源对接服务佣金
关键业务：养生、保健企业招商
成本结构：固定成本，可变成本
从事大健康行业是这几年的热门，公司也是看中了这一点，市场对保健养生产品的不信任是造成此类企业难以扩大规模的重要原因。设计的价值主张也没问题，企业需要品牌背书，如果能满足企业需求，收入肯定没有问题。
可是公司经营越来越难，问题就出在了关键业务上。在这个商业模式中，公司把企业招商加盟作为了关键的工作，而疏于对核心资源的升级上，提供的品牌授权价值越来越低，也不够权威。
企业之所以愿意买单，看中的就是你品牌的影响力和权威性，这个出了问题，你招商加盟耗费再多的精力，买单者也寥寥无几。
所以在这个商业模式中，企业的关键业务应该是品牌及资质的不断升级，让资质更加具有权威性和影响力，有了这个，客户会主动上门要求扶持的。
从上面这个例子就可以看出，我们企业或者门店最重要的业务是什么，绝不是孤立存在，让我们随意确定的。
要找准关键业务，我们要先了解关键业务的类别。
生产
制造型企业，生产活动占支配地位，决定了企业能以什么样的质量、什么样的价位把产品分销到市场。
解决方案
服务型企业或机构：咨询公司、医院等主要为个体客户的需求提供解决方案。它们所需要的关键活动是知识管理以及持续的培训。
平台/网络
平台型企业，如阿里、京东等，与网络相关的活动是其主要业务，网络的优化，平台的对接配对，软件的升级改造，甚至品牌的市场影响力。
还是忍不住拿江小白做例子，因为它当初太火了。
江小白属于生产类企业，可关键业务选择了文案营销，不能不说它是成功的，可是它忽略了产品本身。作为酒水类产品，口味才是最重要的。而疏于产品本身的生产要素，也导致了难以长久火下去。
我身边喝过江小白的朋友都表示不会再喝第二次，文案很打动人，可口味不喜欢。
不管是企业还是创业者，我们要想基业长青，就不能草率的决定我们的关键业务。
在规划关键业务前，不妨先思考几个问题。
1、企业的价值主张需要哪些关键业务？
2、企业的分销渠道需要哪些关键业务？
3、客户关系的维护需要哪些关键业务？
4、企业的收入来源需要哪些关键业务？
弄清楚了这几个问题，找准了关键活动，把企业的资源倾向这些活动，才能以最低的成本博取最大的收益。
