一、PMO的定位及运作模式
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PMO的基本定位
项目管理要聚焦业务需求，整合资源，达成目标，同时要通过先进的技术与系统的组织协调，创造价值，促进发展。这不仅是项目经理及其团队的事，而且需要项目管理办公室打破组织间的壁垒，让专家们产生良好的化学反应，实现最佳的项目管理实践。
总体上PMO是站在组织层面开展项目管理，管理组织范围之内的所有项目，传统PMO主要职责包括：合理配置资源；建立项目管理信息系统；组织项目管理培训；制定项目管理规范；开发项目管理工具；总结推广成功项目管理经验……当一些项目出现状况时，PMO必须及时介入，帮助整改问题，通过提供支持、化解阻力、创造动力，协助项目团队改善工作章法、提升工作绩效。
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PMO的转型需求
这是一个变革的时代，生活方式变革、研发模式变革、生产变革、消费变革，在变化中企业唯一确定的是顾客，因为企业存在的本质是能为顾客创造价值，财富和知名度只是创造价值的结果，是获得认可的结果。靠什么创造价值呢？现代企业都是项目的集合，那就要关注项目如何创造价值，这需要PMO转型，支持和服务企业的业务活动，规划组织层级的项目拓展渠道，实施多项目管理的项目治理职责。
从价值创造的角度看，过去多将PMO看作是成本部门，而让PMO真正的发展壮大并为组织创造价值，或许应该让其从成本部门走向利润部门，将项目管理方法论落地实践、沉淀且升华为企业核心产品，不仅服务于自己的组织，还应对外提供有特色的系统的项目管理咨询服务。
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新型PMO运营模式参考框架
新型PMO为实现价值创造，首先夯实能力框架的基础，构建组织、技术、环境和领导力关键支持组件；然后是要强化项目创造思维，通过项目实施变革，用规范可重复的流程，消除组织内的低效率，优化效力，管理例外；其次是聚焦核心业务，整合资源支撑业务拓展，以纵观全局的视角，填充“变革鸿沟”；最后是创造性地应用项目管理方法，不断优化流程促进项目合作，全面提升企业的项目集成运营能力。
新型PMO应以领导力为核心与系统推动力，以组织、技术与环境为后盾和坚强支撑，面向业务发展，突出可重复的流程、优化业务、集成运营，目标是积极拓展服务客户的项目，并实施有效的多项目治理帮助企业降本增效，进而通过项目的优质运行为相关方创造价值。
二、PMO的建设
前言：PMO是从组织战略出发，为创造和监督组织内项目管理活动而负责的组织元素，创建平台协助项目经理达到项目目标的组织实体。PMO以资源整合优化与创造整体价值为导向对各个项目进行计划、估计与协调、监督与控制。
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项目意志
项目管理是一种正确做事的方法论，项目管理的诸多方法、技术与工具可以帮助人们更有效率地工作，项目管理不仅创造了适用丰富的职能管理领域的流程与方法，也创造了正确的思维方式与具体实践的管理艺术，让创业与创新更富成效。
项目管理体系与管理流程作用的发挥还有赖于完整而强大的“项目意志”，在组织战略、发展目标、业务优化的基础上，系统谋划价值创造，会让各类项目的发展具有更好的环境与前景。因此，实施项目管理需要在统一的项目意志指导下，应用具体的方法、技术与工具，组织的项目管理需要有一个体系完整与流程清晰的大框架、个人的项目管理也需要有融入了正确思维方式的大局图，在统一的项目意志下实现管理活动与业务需求的有效融合，这也是更好地满足业务需求、保证技术实现的基础。项目意志是项目管理的关键。
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PMO及其治理结构
市场竞争环境的变化，促使企业越来越重视创新，也使得日益增多的项目需要统筹规划和协调管理，从只重视单一项目的管理转向重视多项目协调管理，产生了项目管理办公室和战略项目管理办公室。
一般而言，项目经理希望得到的资源越多越好，而职能经理则希望项目消耗的资源越少越好，项目部门和职能部门之间的矛盾需要依靠组织内部的项目管理管理办公室来维持平衡。项目经理依据项目目标向职能经理提出资源需求后，PMO依据项目对企业价值和效益贡献程度对所需相关资源进行评估，以此确定资源需求的合理性及安排优先权。PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、协调、监督与控制。
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PMO角色、功能与任务
项目管理不可能由项目经理独自完成，特别是对于一些大型复杂项目，项目经理无法独自掌握整个项目的管理职责，需要将项目状态透明化并与主要相关方协调。透过建立一个组织，以支持项目管理工作的需求，就衍生出了各种类型的办公室。概括而言，PMO的角色、功能与任务如下图所示。
设置PMO的最好结果应该是，能够协助到项目经理更好地管理项目，并从组织的角度更好地匹配资源，对项目成功有一些具体的贡献。具体的管理活动与管理决策都是基于信息的，项目信息会影响到PMO的职能与作用发挥，要做到不缺位、不越位、合理作为，就应根据项目管理办公室的信息与决策的关系，合理规划项目信息的输入/输出层次，以便更好地在决策层级上发挥应有的功能。
每一个组织均需依据其项目的相依性，以及个别项目的不确定性与风险程度，选择适用的“类型”。这里所谓的项目相依性主要指项目之间的相互影响程度。
项目工作与管理系统的发展都具有时间性，而时间的延展又会带来项目的不同的风险类型与不同的发生可能性。当一个事业部或整个组织里的项目相互关联性强，且一些关键项目的不确定性与风险程度较高，必须纳入管理系统，这时PMO在相关方之间扮演协调的角色，设置成参谋型PMO可能更合适。当大部分项目相依性较弱且处于相对稳定的环境中，可以设置一些秘书型PMO。除了考虑项目的相依性以及个别项目的不确定性与风险程度，还应依据企业的发展阶段与特定管理需求，设立管理执行型PMO，并注意使其运行能够实现向上承接战略、向下指导实际操作并关注项目实施的效率提升。
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PMO运行
项目具有生命期属性，在具体管理中需要明确界定项目经理及其管理团队与PMO的职责界限。
PMO运行，要充分认识到建流程、做模板、收报告是相对容易的，而要获得项目经理的由衷认可、为组织管理层提供预警信息、创造自身的价值则是较难的事情，但这后者的3个方面却正是PMO所应该追求的，PMO的发展应该是从“成本中心”向“利润中心”发展，最后要成为“投资中心”。
PMO建设既要有效承接战略，又要切实指导实操，从全局做好基于资源协调与优化的项目决策和项目治理，不断推进项目管理体系的系统完善。
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