秋叶大叔的《创业7堂课》以7堂创业课的形式，详细解读创业项目的商业模式、现金流及成本控制、创业伙伴的选择、关键资源链接、员工成长及福利规划、目标分解考核与激励制度、风险识别及规避等7方面的内容，帮助创业者找到自己项目的商业模式及同频创业伙伴，规避创业的风险，彼此链接，彼此赋能。
作为一个公司的创始人，我应该做哪些事情？
秋叶大叔说：“作为一个创始人，不能只盯着业务，要思考更大的事情，这些事情作为一个员工、作为一个业务精英往往不怎么关注，但是作为创始人必须要思考。”我给她写下了7条建议。1．定战略：创始人不仅仅要定公司的战略，也要定自己人生的战略2．管好钱：不理解现金流游戏规则的创始人，其实根本看不懂任何商业模式。3．带好人：今天的商业本质已经是人才的竞争。4．做资源：创始人必须让自己的社会链接变得丰富，才能为企业的发展创造各种可能性。好资源往往在好圈子里，创始人需要有意识地去链接好圈子，这是要及早做规划的功课。5．留住人：思考如何规划我们的人才成长体系，让他们愿意留下来踏实工作6．用对人：如果找到一个合适的人却不能充分发挥他的价值，这是公司管理者极大的失败。人力资源的闲置或浪费，是公司资源最大的浪费。7．避风险：创业必须冒险，但冒险走到哪一步又考验每一个创始人的智慧。
第1课 在不确定性时代看得准路是稀缺能力
1、你准备好当一个合格的创始人了吗
创业公司里最重要的是创始人，这个人决定了公司的发展基因。为什么要创业？——这是一个回归初心的问题。在秋叶大叔创业的时候，问过自己3个问题：
我需要从生活中得到什么？我希望打造怎样的一家公司？如何让我的公司成为这样的公司？
我需要从生活中得到什么
秋叶大叔的是因为想知道人生可触达的极限在哪里。虽然任性，但是也是一个会为目标驱动、排除万难去工作的人。作为一个普通人，为目标驱动其实比为情感驱动更容易坚持做事情，目标更能让人冷静思考。在任何情况下，都保持极为冷静的思考能力，是创始人的基本素质。
我希望打造怎样的一家公司
普通人最终需要什么？房子、家庭、安稳的生活，偶尔加加班拼拼命没有问题，但只能是偶尔。人在年轻的时候对世界是缺乏判断力的，往往稀里糊涂就进入了一个行业进行发展，整个人的思维和做事的方法也会被这个行业所局限。等自己想改变的时候，发现自己就是那只温水里的青蛙。
作为创始人，一定要有战略眼光。你要想一想，你做的事情，在未来的10年、20年，是不是肯定处于上升期。做知识付费，不过是节约导流客户的成本；做在线教育，才是赚钱的起点。建议所有的创始人，即便你们已经开始创业了，也应该做5件事：
使用一款自己认为自己肯定不会用的热门应用，比如抖音；加入一个优质社群，比如秋叶私房课就是一个不错的圈子；申请进入一个高质量的私董会；在有余钱的情况下，投资一个你认为你完全不关注的行业，但我建议不要重仓加入你完全不了解的行业；每个月读一本能打开头脑的好书。
如何让我的公司成为这样的公司
一家公司为什么有执行力？秋叶看就是3点：看准路，选对人，找到钱。
创始人能看准路，才能发自内心地相信自己的事业，才能真正说服他人加入。能有人帮你做事，才能去找钱，去一起把钱赚回来。能找到钱，才能证明你的路选对了，进而又请到更多的人帮你。
秋叶大叔创业时公司大打发其实说起来也很简单，就是下面的3句话。
公司发展战略：先做个人品牌，再做团队品牌，最后做公司品牌。公司产品战略：先做单品爆款，再做系列化卡位，然后延伸更多课程。公司运营战略：先做好产品，再做好推广，然后做好服务，依次循环提高，构建教学服务体系，而不是只关注内容设计。
要打造一个靠谱的公司，关键是找到一群普通人在一起持续做有回报的工作。一个创业者的事业能否成功，关键是他管理资源能力的强弱，而不是投入时间的多少。链接资源往往不需要你坐在电脑前工作，而是需要参加各种会议、活动、展会、饭局、社群，甚至是在一块儿玩的过程中培养感情，互相了解，然后再一起做事，反而特别顺。
如果你确信你比别人更了解业务，你更接近业务一线，那么你必须坚持你独立的判断，哪怕是错的，只要你行动力够快，及时改正，你对业务的感觉会越来越好，判断力会越来越准。反而是那种什么事情都要问一圈的人会贻误战机。
2、能活下来的创业者的关键能力
你该如何评估一个市场是否有钱赚
能活下来的创业者，一定是先找到离钱最近的路，而不是离梦想最近的路。很多梦想都是“烧钱”的，非常“烧钱”。真要实现梦想，好的路径应该是先“烧钱”，再赚钱。创业是为了找到赚钱的模式，不是比烧钱的能力。
在中国谈市场有一个前提——你所从事的方向符合国家政策的走向。没有这个前提，所有的狂热都是在制造泡沫。如果符合国家政策，判断一个市场是否有钱赚，通常从三大维度去考察。
市场规模：包括用户基数、消费频率、支付单价。竞争对手：很多人会评估直接对手，但忽略替代型对手。成本结构：这是被大部分人忽略的调研内容。
如何评估一个市场适合你进入
发现市场机会不等于我就要选择进入，除非我认为在这个市场我能构建竞争壁垒。构建了竞争壁垒，就可以理解为构建了企业的核心竞争力。单一的优势是很难成为企业的核心竞争力的。核心竞争力得是组合优势构成的护城河。问题是不同的市场构建护城河的模式不一样。
增量市场的一般打法是通过营销和销售快速获取客户取得竞争优势，经营目标主要体现在市场份额的增加。存量市场的一般打法是深挖现有客户价值，通过提供更好的客户服务获得更高的客户满意度，从而创造更多的增值空间。
在增量市场上竞争，企业的核心竞争力就要做如下比拼：①速度优势；②资金优势；③创意优势；④团队优势。存量市场阶段比拼的是运营能力。在这个阶段，企业最大的优势是：①规模优势；②渠道优势；③品牌优势；④人脉优势。
进入一个市场通常有哪些策略
理解了增量市场和存量市场的区别，也就理解了不同市场打法的区别。
增量市场，往往是用产品经理思维，做出让客户认可的好产品，用好的产品征服最挑剔的用户，把他们发展成超级用户，为自己的产品或服务创造口碑。先在小而美的市场树立口碑，培养铁杆粉丝，再借助社群的力量征服更大的市场，逆袭现有的市场格局。你要思考的是：为什么有的产品更贵，却更成功？你需要找到能用产品征服用户的产品经理。
存量运营阶段要撬开市场就必须找到竞争相对薄弱的细分市场，定位理论就大有用武之地。通过成功的品牌定位占领用户心智，创造性地拿下一部分细分市场，逐步获得更高的市场地位。当市场竞争进入到寡头阶段，最聪明的策略就是渠道战，和优势渠道结成利益同盟，用商业生态链撬开市场，在细分市场形成垄断格局。
第2课 不懂现金流及成本控制的企业没有竞争力
不能快速带来现金流的商业模式都是经不起推敲的，今天重视现金流的企业更容易持续发展。
1、创始人必须懂的财务基础知识
对创业者而言，要学会看懂简单的会计报表。如果不懂基本的会计知识，很可能对公司运营财务质量产生误判，导致公司破产。公司倒闭不一定是因为暂时亏损，而是现金流出现危机。创业初期，财务规范化其实不是那么重要，公司先活下来很重要。公司要活下来，就得有健康的现金流量。
如何知道一家公司的财务是否安全？关键就是看3张表。这3张表分别是资产负债表、利润表、现金流量表。利润表反映的是一段时间内公司的营业收入减去支出的各项成本之后的净收益，即利润。现金流量表只客观反映你的企业一段时间内的收入和支出明细。你的公司离倒闭还有多久，就看现金流量表。资产负债表。这个表其实最大的价值是能依靠它评估你的企业到底值多少钱，这在引入或退出股权时非常有用，但对日常经营的指导意义不如利润表和现金流量表那么大。>>
好企业要考虑从财务指标上设计商业模式。利润总额很好理解，就是一个财务周期下来，你赚了多少。这个总额当然越高越好，但并不是利润总额高就代表企业盈利能力强，盈利能力要看企业的资产回报率。企业的资产包括固定资产和流动资金两部分。对于资产回报率，大一点的公司还得分固定资产投资回报率和流动资产投资回报率。
2、从运营的角度看成本控制
谈到钱，就要求创始人有固定成本和可变成本的概念。什么是固定成本？简单地说，固定成本就是业务一开张，不管赚钱不赚钱都必须要花出去的钱。什么是可变成本？简单地说，可变成本是随着业务规模扩大需要增加投入的成本。
公司不管有没有获得收入，固定成本都是需要支付的。要摊薄固定成本，创业者就得做大收入规模。但是要扩大营业收入，也要支付购买原材料、加工生产、物流运输、商务沟通、交纳税款等一系列开支。这些开支只有在发生业务活动的时候才支付，业务规模大时成本总量就大，业务规模小时成本总量就小，因此叫作可变成本。
要让创业公司的现金流健康，就得控制固定成本投入，压缩可变成本在营业收入中的比例。作为创始人，要思考的问题是：①你的公司业务开支中，哪些开支属于固定成本？能否压缩或优化？②你的公司业务开支中，哪些开支属于可变成本？能否扩大可变成本在总开支中的占比以降低运营风险？
有哪些隐性成本容易被创始人忽略呢？
产品设计成本：因为产品设计不足而带来的用户服务成本、产品保护的成本、研发新产品的成本。供应链成本：因为供应商不靠谱，或者员工失误带来的成本。仓储物流成本：仓库成本、搬运成本、快递距离及丢失成本，还有正常损耗成本。客户满意度成本：为了维系客户满意度付出的成本，比如赠品、退货更换。员工成本：员工能力不足或离职带来的成本、团建成本。财务成本：开发票，报税，公司运营发票搜集。公关成本：为了维系各种商业关系付出的成本。盗版的成本：只要是做原创品牌的，有一定影响力了，就会遇到盗版。管理风险：企业的管理水平不足，会带来很多成本消耗。
同样，注册公司也是控制一个公司成本的极佳时机。在注册阶段，有哪些成本只要多想一想就会带来很大的价值呢？
第一个问题：你公司的名称、商标、自媒体品牌是否具备可保护性第二个问题：公司驻地的税收政策及创业优惠政策第三个问题：公司驻地的交通、办公环境、餐饮条件、物流情况、租房成本
3、创始人可以用哪些方法找到创业启动资金
说到筹钱，无非是这样几种模式。
1．最无奈的策略：向身边的人借2．最低效的策略：向银行借3．最常见的策略：向合伙人借。合伙有如下3种形式。第一，股权合伙。不同股权投入不同启动资金，一起把事业做起来。第二，找人做天使投资。这得项目有“天使”看得上。第三，项目合伙人。各人把各人项目带进来，按项目独立核算，但可以一起办公开票，节约运营成本，很多培训讲师就是这样合作的。4．最具风险的策略：向供应链借5．最聪明的策略：向用户借。思路1：出版社模式；思路2：众筹模式；思路3：预付款模式；思路4：加盟模式。
获取创业启动资金最好的方式是从市场里面要，市场一旦认可你的产品或服务，总是能有办法找到人买单的，这些反而是最靠谱的钱，也是最能让你的项目真正踏实启动的钱。
第3课 选什么样的人一起创业才能成功
想法多的创始人要找到能帮你收敛想法、执行想法的合伙人。执行力强的创始人要找到有战略眼光、有路径规划能力的合伙人。创业公司的创始人总抱怨找不到得力的员工，而员工常常抱怨老板一天一个想法，让下面的人无所适从。创始人要证明事业能干成，而不是证明自己能干，否则你很快就会成为事业的瓶颈。
1、创业到底要不要引入风投
99%的生意是做买卖，你生产产品或提供服务，别人来买，靠利润率赚钱。极少数生意是做平台，我搭舞台大家来交易，我靠交易额佣金赚钱。
一个做买卖生意的乙方，要么搞定一个个甲方，比如做项目；要么搞定一个个人，比如开网店，就可以进入赚钱模式，现金来得很快，很容易判断自己的公司能否赚钱，并不需要轻易给别人股权换运营资金。
做平台往往要在市场的扩张阶段进入，好跑马圈地——跑马圈地的生意必须要外部投资，以加快发展速度。有一种做买卖的公司必须引入风投，那就是其产品被看好，但属于高科技研发的公司。
2、创业公司如何找到合适的合伙人
创业者不仅仅是要引入工作同伴，而且要引入能全身心投入的同伴，也就是所谓的合伙人。选创业伙伴，最关键的原则之一就是，一定要找有创业思维的人作为合作伙伴。因为，创业和打工完全是两种截然不同的思维。如果你的项目考虑“组建团队”却一时找不到合适的搭档，建议是可以先做“团伙”，后建“团队”。
需要指出的是，在创业过程中，你还需要如风险投资家、专家顾问等领域的人士帮助你，也需要招聘员工。这些技术能力或者具体工作，在市场上都是可以按劳付酬的，但只有认同创业目标、共担创业风险的人才能成为合伙人。
3、初创公司分配股权容易犯的错误
希望大家记住一句话：好公司的股权是最贵的，钱反而不是。不是每个参与创业的人都可以做股东，乱给别人股权是让公司倒闭的重要原因。不要轻易许诺给创业员工股权，直接给钱就好。不过，新手创业者很容易在股权设置上犯错误。再好的股权设计也不如选对人品靠谱的合伙人。
成立公司时，新手创业者比较容易犯如下错误。
1．盲目答应给员工或利益相关人送股权2．没有计算清楚哪些贡献值得给股权3．创始人没有拥有绝对控股权。创业公司的股权设计需注意如下事项。创始人要想修改公司章程，获得对公司事务绝对的表决权，就必须拥有2/3以上的绝对控股地位。创始人若要拥有对大多数事项的最后表决权，需拥有50%以上的股份。4．AB股：拥有多少股权≠拥有多少表决权5．拥有多少股权≠按多少比例分红6．没有把业绩奖励和股权分红分开核算7．没有考虑合伙人退出条件
4、创业公司需要哪些员工
创业公司要想清楚你要找的3种人。
关键岗位要找合伙人——能合伙的，一般需要别人全职参与。能力不足要找外包人——你不会的能力，不等于是值钱的。重复工作要找老实人——能重复做的，才能找到优化空间。
创业公司如何用好3种人
1．和合伙人过日子
柴米油盐，精打细算，别乱开高薪；
内外有别，分工明确，别乱插手工作；
为合伙人赋能。
2．和老实人“过日子”
你越温暖，他越忠诚；
员工的复利是建立在忠诚之上的；
过日子的人不容易忠诚，只能讲契约精神。
3．和外包人“谈恋爱”
外包人其实是合作伙伴。合作伙伴不是员工，不能搞简单粗暴；合作伙伴是你的生意场资源，让你又爱又恨。
推动一个创业项目往往依赖项目发起人，但一个创业项目能否持续发展下去则更多地取决于这个创业者能否逐步建设起一支优秀的创业团队，而不仅仅是获得足够的资金、有盈利的前景。那么，我们应该如何建设一支优秀的创业团队呢？
1．尽量选择相互熟悉的团队成员
2．尽量选择能力互补的团队成员
3．尽量选择资源丰富的团队成员
4．尽量选择工作主动的团队成员
第4课 关键资源链接
一个创始人的商业潜力，不在于他现在手里有多少钱，而在于他能用手里的牌调动多少资源为企业所用。经营企业就是经营企业的资源管理能力。一旦建立资源管理意识，就不会犯把钱当最重要资源的错误。在企业不同的发展阶段，需要链接不同的资源，不同的资源都可以折算成一定的成本支出，但并非有了钱就能买到你要的所有资源。
今天有一个关键词叫消费升级。消费升级其实是国民收入到了一个阶段之后自然会出现的现象，是一部分国民有能力消费更有品质的产品和服务。这种更有品质的产品和服务，要求各行业要树立品牌经营的观念。
企业在经营过程中要主动打造属于自己的品牌，消费升级背后的含义就是不仅仅是对产品要做自己的品牌，对服务也要做自己的品牌。企业如果没有真正得到认可的品牌，就会缺乏势能，在经营上则会事倍功半。
要发现关键资源，就得建立企业关键资源视图。很多资源是有价值的，你重视这些资源，就能围绕这些资源创造出属于你的品牌故事。
1．创始人的头脑2．你的产品3．你的团队4．你的口碑5．你的品牌
发现企业需要的外部关键资源
有两种创业方向，专注和多元化。在传统行业，关键资源未必就是品牌，也可以是你现在商业中需要的关键资源。渠道，能帮你稳定卖货的渠道就是要一个个去合作的关键资源。帮你优化成本的顾问或公司，对于竞争高度成熟的行业，借助优质外脑节约自己的成本，就是获得竞争力的关键资源。能给你带来潜在机会的人脉。
培养你的超级用户
罗振宇认为，流量经济时代过去了，流量越来越贵，越来越被头部公司把持，一个新的创业公司，要想崛起，没有流量只能改变玩法。创业公司不能再聚焦于招徕陌生用户，而是要“转身向内”，识别出“超级用户”，用心服务好他们，为他们创造荣耀感，从而留住他们。这就是“超级用户思维”。超级用户，是今天面向个人消费者品牌的关键资源。
第5课 员工成长及福利规划
对普通员工，企业要为他们创造安全感。对优秀员工，企业要为他们创造事业的舞台。不用逼普通员工成为事业狂，也不要有意无意地为优秀员工的成长设限。
1、重新认识新一代员工的需求
规划员工的成长体系，这是创始人的必修课。一个优秀的创始人的一定会带出一群优秀的人，也必然要赢得一群人的跟随，但我们首先得了解这群人。首先，他们是中国第一代总体上从小到大在物质和精神上免于匮乏的人群。其次，他们是中国第一代总体上是独生子女的人群。最后，他们是中国第一代在互联网环境下长大的人群。
不差钱、有孤独感、宅，这一代人的确不同。除了物质激励，能否更重视他们的精神需求？除了工作交流，能否主动去打造陪伴型团队？除了正式汇报，能否主动利用网络进行沟通？管理这样一代员工，我们需要快速跟上时代的变化。管理是为目的服务的，不是为手段或者形式服务的。
2、给员工成长空间不如给员工安全感
不要只和员工谈薪酬，要谈回报机制。绝大部分好公司的成长速度要对抗的不是市场，而是房价——留不住核心员工的公司是没有发展后劲的。没有给员工安全感就留不住人，更谈不上什么成长空间。
让员工从超级用户到超级明星。未来最有潜力的员工，应该是你事业的合伙人。给员工成长空间，不如带着员工去更有成长红利的城市发展。
如何给员工发钱成本低但效果好
1．务必理解员工要的不仅仅是钱，而是安全感2．多给激励奖金，少给基本工资3．一开始就找对“便宜”的员工，用心培养
如何让员工接受挑战
1．创始人要先给自己赋能，才能给员工赋能2．先带出核心员工，再激发普通员工3．树立一个外部对标的目标4．给女员工更大的机会
第6课 目标分解考核与激励制度
1、当我们谈目标时，我们到底在谈什么
员工需要先相信有人带着他们能达到目标，他们才愿意挑战目标，而创始人就必须在这时站出来。谈目标的时候，创始人要问自己到底是做一个稳健型的目标，还是做一个挑战型的目标。如果是稳健型目标，在存量市场，在外部竞争变化不是特别剧烈的情况下，完全可以用目标分解的方式引导员工做到。但如果是挑战型目标，请创始人首先要回答：你为什么能做到？
创始人千万不要让自己成为公司发展的瓶颈。在一个明显感觉到世界在被快速改变的时代，创始人一定要记住：做好准备，抓住一次10倍速发展时机的团队才是赢家。每一年、每半年都要做内部复盘：
我们的目标能否再大一点，速度能否再快一点？无法达成目标是否是我们的模式有局限性？有没有更好的模式？如果模式没问题，是否我们欠缺了某种关键资源？那又如何去链接？解决了模式和资源的问题，我们才能谈实现目标的策略。
2、创业公司如何评估员工的状态好不好
员工经常加班不是一种好的状态，尽管在创业阶段我们可能需要很长一段时间在这样的工作状态下工作，但作为创始人，我们应该时刻提醒自己，这样的工作状态不是员工应该付出的，只能是创业者自己愿意付出的。
如果一个合伙人经常抱怨自己工作辛苦，这是一个不好的苗头。创业合伙人本来就得吃苦，创业合伙人要经常谈的是真正的问题：努力工作后有没有产出，因为没有产出就没有价值。如果合伙人经常进行沟通，那我觉得合伙人的工作状态就会没问题。
对于公司的员工，也就是我说的老实人，要关注他们的工作量和绩效，要先关注员工的工作量饱满不饱满，再关注员工知道不知道为什么要做这个工作。
什么状态的员工最危险？——没事做，做完了事情不知道为什么做。员工没事做就会瞎逛，瞎聊天，很多负面情绪都是闲出来的。如果员工理解自己工作的价值，就会树立工作责任心。很多人没有好好工作，是因为他不知道他的工作质量不高会对事业产生什么负面影响。
3、帮助员工成长和获得认可
激励完成目标的员工，过去的模式是给员工基本工资，然后给工作量绩效考核奖，最后给业绩任务奖金。让员工意识到基础工作量对应基本工资待遇，完成业绩目标才能得到对应奖励，要想多赚钱，就要多付出，完成高业绩指标。
这些激励模式本质上差不多，但是形式需要各种各样的创新，对于“90后”人群，他们对奖励的需求其实开始多元化。他们需要金钱奖励，也需要精神奖励，而且往往偏向能“炫”的奖励。有以下3点建议。
第一个建议是创始人要意识到奖励组合化、多元化，才能使员工有新鲜感。第二个建议是尽量把奖励碎片化和游戏化。第三个建议是要把奖励视觉化。
第7课 风险识别及规避
做企业最大的冒险是不思进取、小富即安。这个世界不会给你太多的打盹时间。经营企业就是预判和管理风险。对初创期企业而言，最大的风险来自创始人自己。作为创业者，最大的风险就是不能正确地认识自己的能力，要么高估自己的能力，让能力跟不上野心；要么低估自己的潜力，让发展跟不上时代。无论哪一种都很遗憾。但还有一些风险，一开始看起来像机会，反而容易让人忽视里面的风险。
风险1：在公司现金流模式还没有跑通时，有投资人来考察并说要投资你。风险2：一下子招太多人。风险3：公司引入了牛人。风险4：各种媒体的采访。风险5：邀请参加各种创业比赛。风险6：加入某个圈子，认识了太多牛人，感觉随便与一个牛人都能合作项目。风险7：创业第一炮一下子就成功了。
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