我们经常看到很多整理师都比较善于打造团队文化，有的团队充满激情，有的团队充满爱，有的团队充满狼性。但是我们会发现当团队在扩编的时候，整理师们在文化建设上就会变得很无助，因为不可能每次聚餐都带所有人，不可能每次服务都带所有人。
这其实是大家把文化过多的解读为了组织氛围，而忽略了建设文化的目的。
今天用全世界最‘以用户为中心’的公司亚马逊创始人贝佐斯的几个案例帮大家加深一下组织文化的意义和落地的多样性。
一、坚持“第一天”
如果你去亚马逊的西雅图总部，你就会发现有栋名叫“Day1”的办公楼，这就是贝佐斯的办公室所在。这是亚马逊的新总部，当年搬家时贝佐斯特意把“第一天“ 的名牌也带了过去，上面刻着：
“还有很多事物，有待发明；还有很多创新，有待发生。”
图片来源于网络贝佐斯的此举，用心良苦。他是在用实际行动，提醒自己并告诫所有人：亚马逊永远都是第一天。无论公司发展多快，规模多大，实力多强，市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活，持续迭代。
为什么非要强调是第一天？贝佐斯认为本质上，“第一天”和“第N天”是两种不同的心态。在他看来，
永远都是第一天，是关乎亚马逊生死存亡的大事。他说：
“第二天是停止不前，接着就会被边缘化，跟着会陷入衰退，令人极为痛苦的衰退，最终就会灭亡。这就是为什么我们必须永远都是第一天。“
这就是他一直要求大家保持“创业第一天”的原因。过去的大企业有一个通用的做法，那就是发展核心优势，然后独善其身，并不惜一切代价保护这些核心优势。
但在今天，依赖现有业务不断壮大，已不再是一个好的选择。根据相关数据统计，在20世纪20年代，《财富》500强公司的平均寿命为67年。而到了2015年，这些公司的平均寿命已经降为15年。
所以“第二天”是什么样子呢？它看起来很像死亡。
所以这就能解释了为什么亚马逊从一开始的买书平台逐步发展成为全球最大的商业帝国，而且目前为止涉及的业务没有任何边界。从和Space X齐名的商用火箭，到全球最大的云计算机服务商等等。因为亚马逊的文化就是一直在创新的路上。
二、如何守住“第一天”？痴迷于客户
贝佐斯除了第一天的坚持外，最被大家熟知的就是痴迷于客户。亚马逊也一直称为致力于全球最以客户为中心的公司。以客户为中心的方法有很多优点，其中最大的优点是客户总是完美的、奇妙的、不满足的，即使在他们声称自己很高兴而且生意看起来不错的时候，也是一样。
客户不会意识到，自己在骨子里总是希望得到更好的东西。于是，你想取悦客户的愿望，就会驱使你从他们的角度出发去进行创造。比如，没有客户提出过应该推出Prime会员服务，但他们确实希望有这个项目。
通常在创业第一天时，我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务，以及保护业务成长。当看到客户满意时，就要加倍投入。
而痴迷于客户的文化，能最大程度地创造条件，让前面所说的一切都能实现。
三、以客户为中心可以做到什么程度？
亚马逊为了能让以客户为中心从上到下的传递，设计了一条很多公司都叹为观止的制度：按灯制度。
图片来源于网络按灯制度具体的解释，就是：为了解决客户问题，
一旦有超过两名客户投诉亚马逊公司的同一产品或同一营销规则的同一个问题时，无论此产品的销售多么火爆，无论此营销规则曾带来多大的收入，此时客服专员都可直接按下“红灯”键，将此产品或促销机制下架，直到缺陷解决才会重新上架。
而且与此同时，亚马逊的客服还可以有权力给发出投诉的客户免费提供新产品补偿，或者以优惠券等其他形式对客户进行赔偿。而且更值得一提的是，即便事后被证明客服的“按灯”是错误行为，即便事后被证明产品本身没有问题、促销机制也没有问题时，客服也不用承担批评或者扣除奖金等惩罚，他们只会接受辅导，帮助其避免类似情况再次发生。
所以简单来说，亚马逊公司的“按灯制度”，就是一旦同一个问题被客户投诉两次时，客服就可以有权对此问题按下“红灯”键，将这个问题下架，而不用担心被惩罚。
那么为什么亚马逊公司要制定这个按灯制度？为什么一个一直位列全球500强前列的大公司，会给予他们的基层客服人员这么大的权力？
对此，亚马逊中国副总裁张思宏曾在一个视频中给出了这样的解释：
“任何在办公室吹着空调的管理人员，都不可能比在一线被用户问候十八代祖宗的客服人员更懂用户端发生了什么；而且那些只会在办公室听报告、作报告、研究报告的管理人员，是不可能比一线客服员工更懂得怎么帮助客户的。因此，我们给予了一线客服人员这样的一个“按灯”的权力。“
那么亚马逊给予一线客服人员那么大的权力，假如一些客服乱按红灯，导致公司产生巨大商业损失该怎么办，这个损失该由谁来负责？
对此，亚马逊公司给出的解决方案是：如果客服乱按灯，那他们也是不用负责任的。因为要对按灯出错负责任的，是管理层的人员。所以在这样的制度设计下，管理人员为了不让客服按错灯，他们就会很用心的做好客服人员培训，同时也会很耐心的与客服人员搞好关系。
这就是亚马逊公司“按灯制度”的整体设计理念。
而在这样的制度指导下，亚马逊公司不仅成为了全球500强前三的公司，而且其创始人也曾多次成为了世界首富，而其基层一线人员也以为客户服务、解决问题做为自己的工作使命...这样一来，亚马逊不仅为用户解决了问题，还赚到了钱，而最终也把公司打造成一个良性发展的生态。
四、反熵增的最好方式，是建立始终创业的文化！
创业之初，创始人自己通常都是身兼数职，从业务创意到设计打磨，交付体系，营销获客，找人招单。方方面面，林林总总，几乎都是亲力亲为。
足够幸运，业务扩大，发展团队。人一多，部门一多，组织就会变得复杂，此时大家最直接的感受就是和字节跳动张一鸣说的：”跑着跑着，就跑不动了“。流程复杂，行动迟缓，组织僵化。这个过程贝佐斯是借用了物理学中“熵”的概念来解释。
热力学第二定律，又称熵增定律，即在一个封闭系统中，热量从高温物体流向低温物体是一个不可逆的过程。在这一过程中，系统没能和外界产生能量交换，导致整个系统的熵值不断增加。达到一定的高温临界点后，等待系统的将是灭亡。
这是一个令人细想起来就觉得很恐怖的自然规律。也就是说：一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向无序，直至最终灭亡。
整个规律适用于自然现象，也适用于团队和企业管理。所以任何一家公司在发展的过程都是一个熵增的过程，如何反熵增就是延长团队或企业的生命周期的重要动作。减缓熵增的唯一方法就是持续重新开始，这也是贝佐斯把反熵增一个看起来很难理解的概念，用简单的“Day 1”文化来解决。
团队文化的核心是持续让老同学和新同学都能快速get团队的初心和使命感。只有文化不断的传递下去，那么团队的每一天都是创业的第一天！
