这是刘官华公众号的第228篇原创文章
导读：
本文是我讲授《5大打法决胜新零售》视频课的系列笔记，一共20节，今天分享第18节。
全文共4600字，预计阅读时间9分钟。
本节主要观点：
1.冗余的层级引起的信息失真会导致企业对外界环境的错误判断
2.小规模的全功能创业团队可以快速的决策以及自我成长
3.一个全功能的产品团队，基本上要低于15个人
请你思考一下：
1.你的组织里是否存在效率低下和信息失真的情况？
2.你的组织是否具备了快速响应外界变化的能力？
3.如果已经有了小团队，那么管理的机制和方法是否存在优化的空间？
1. 怎么找回失联的用户？
2. 怎么做用户定位？
3. 怎么做用户需求洞察？
4. 为什么需要张贴“寻人启事”？
5. 为什么要拒绝全能型产品？
6. 怎么定位产品第一特性？
7. 什么是产品地图？
8. 怎么设计最小可用产品？
9. 怎么做快速迭代？
10. 什么是“价格锚”？
11. 为什么要打造平台级产品？
12. 怎么做好增值服务？
13. 为什么“产品卖点”失灵了？
14. 什么是“产品创新价值曲线”？
15. 为什么用户要购买？
16. 怎么做产品社群？
17. 为什么要创建用户研究部？
18. 怎么搭建全功能小团队？
19. 为什么要升级资源型部门？
20. 什么是投资型上层？
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第一步我们搭建完用研部门以后，我们假设这个用研部门已经能够正常运转，所以用研部门在自己的工作项里头会产生大量的内容，它会识别出很多原来不被认知的这样用户的需求。每一个用户需求都有可能是企业潜在的创新和增长点。
所以下一步我们就要把用研所输出的结果，进行有效的落地和执行，我们需要把用户的需求翻译出一个完整的解决方案，这个解决方案的落地。这就需要我们做一个产品的小部门产品团队，而产品团队要有一个特别大的一个要求，就是要搭建一个全功能的创业型的小团队。
为什么会这么讲？因为我们会发现，企业发展到一定程度的时候，往往会陷入到人员非常多，然后组织机构很臃肿的情况下。这样的话不仅是对我们企业组织资源的一个过度的消耗，而且更可怕的是我们企业对外界的变化，对用户需求的变化反应会非常的迟缓。可能外界的一个信号进来，我们要经过层层的环节，层层的流程，一直到核心部门，可能这个过程就已经很长时间了，甚至是说信号从外部传入进来以后，就会产生所谓的扭曲和变形。
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大家都玩过这个游戏，就十个人站成一排，然后一个主持人告诉第一个人一句成语，然后由第一个人传递给第二个人，再传递给第三个人，你再去问第十个人，这个人前面人说的是什么成语，可能跟主持人所说的风马牛不相及。
这是什么原因？这十个人就好比我们组织的层级和结构，可能有十层，由于信号从外界传递以后，必须要经过每一层的转化和传递，在每一个环节里头都可能产生信号的衰减。然后到了某一定程度，量变衰减的量变就会引发质变，原本是黑的，有可能就转化成白的。这样的话会导致我们对企业外界环境的一个错误的判断。
第二个我们即使在一个庞大的组织环节里头愿意做出改变，但是我们这个体系其实是一个系统，单一的一个部门或者一个人很难做出调整。而且每个人即使是自己的能力再强，我们也说他很难撬动整个体系的改变，这个事情跟我们做培训做赋能是无关的，就一个人的能力再强，我们对这个人赋能这个权力再高，他也无法改变整个系统的运作的规律。
所以一定要搭建一个小规模的全功能的创业团队，让他们以快速的决策机制自我复制自我成长。他们就特别像一个特种部队扔到战场上，每个人都可以独当一面，然后他们会起到一个奇效的作用。
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我给大家举一个实际的案例，腾讯在做全功能小团队的时候是怎么设置？一般是按照产品、研发、运营三个岗位进行匹配。产品里头有产品经理，产品设计人员和这个产品设计师，这都归于这个产品。然后在研发这块有项目经理，有开发工程师，有测试工程师，有运维工程师，这些归于研发这个角色。然后还有一部分是运营的角色，里头有用户运营，然后活动运营，然后内容运营，所以这些运营归于运营这个角色。
所以一个完整的产品的团队是由三种角色来构成的，这就是我们所说的全功能的一个概念。全功能其背后有一个深层次的一个含义就是什么？就是在这个团队里头，因为它各个角色和功能都齐备了，所以这个团队在做任何决策和研发落地的时候，它不需要等、靠、要，不需要其它团队的支撑，它可以独立自己的去跑动，所以这样它的运作的效率和速度就会非常快。
那么一个全功能的小团队具备什么样的一个特征？我把它总结为八个特征。
第一个特征是要独立作战。它就像一个特种部队一样，能够起到独立作战的一个作用。我们不太希望这个团队天天等着资源，如果没有资源没有审批，没有领导的指示，这个团队好像就运作不下去了。我们把产品的主动权，决策的权力下放到这个团队里，由他们独立去作战 面对用户。
第二个是聚焦产品。所有的团队里的成员，你们所有的工作内容都是怎么样更好的把自己产品完善，然后产品就是我们工作的唯一的，也是最重要的考核指标。
第三个是结果导向。做得好不好不是由这个领导说了算，也不是由兄弟部门的人说了算，要由你这个产品递交到市场上，由用户的反馈说了算。
第四个就是面对用户。你这个团队跟用户的距离有多远，所以我们很多产品经理都一般都坐在家里，坐在格子间，真正的一个好的产品团队，全功能小团队，你会发现它的产品经理大量的邀约外部的用户，甚至自己出去去走访，在自己的格子，在自己的工作的桌上面的时间是非常有限的，这个是面对用户。
第五是结果共担。如果这个产品市场表现非常好，所以我们企业会给这个团队有一些奖励，每个奖励所有的成员都会有分成有红利，如果这个产品做得不好，不是由个别人替罪羊，然后这样的角色来承担责任，而是整个团队共同去承担。
第六个是背靠老板。我们原来做产品团队都是面向老板的，这个产品做得好不好，天天跟老板去汇报，然后去炫耀自己的功绩，老板如果满意了，可能对每个人升职加薪都有好处。我们现在是说背靠老板，因为我们已经脸是面对用户了。背靠老板是我们在做的过程中，需要资源需要支持的时候，我们再跟老板去申请，这时候老板是支持支援型的一个角色。
第七个是全面信息。在全功能的小团队里头，一个信息是完全透明的。在各个角色各职级的人，对所有的用户信息 市场信息全部透明，所以信息在团队里是自由的流动。信息充分流动会带来一个最大的好处，就是让沟通的成本下降。大家想一想，很多人都在讲，职场最重要是沟通能力，沟通是做什么？是跟其他人产生共识的。为什么要产生共识？是因为你原来没有共识，所以你沟通成本就非常高，而且要反复去沟通，但如果你要做到信息透明，就会降低沟通的成本，有些事情可以通过后台，通过一个例行的机制就可以把信息公布出来，这些信息不需要专门开会，不需要单独面对面的沟通，所以我们叫透明大于沟通，信息的透明大于组织内部的沟通。
第八个就是要快速决策。做什么事情要快速要有决断力，所谓的兵贵神速，因为我们是全功能小团队，而且我们对这个产品的决策权，都落在产品团队本身上面，我们不需要有第三方来指导和决策，所以我们在做决策的流程会非常的短，有什么样的判断都是由，能够听见炮火的这些产品团队，自行的来做出决策，这样的话我们组织整体的反应速度就变快。
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那么如何才能搭建一个全功能的创业的小团队，我们一般会分为四步。
第一步是人员的选择。我们先识别出来我们需要什么样的人，这些人一般会具备专业能力，沟通能力和心理能力，专业能力是说他一定要独当一面。因为我们的角色非常少，每个人员的复用也非常少，所以要求每个人都非常有作战能力，所以他一定要独当一面。
第二他要有产品的意识。我在做所有的工作里头都要依靠产品，产品做得好，我的价值就能体现出来。
第三个是全功能小团队里头要协作。所谓的分工目的是为了协作，大家互相配合互通有无，然后形成一个整体，这样的能力是我们选择人才的三个特别重要的一个方向。
当我们人才选择完了以后，我们要对这些人捏到一块，让他们组成一个小组小团队，然后小的团队要有什么工作的流程，比如说我们如何开例会，如何交换信息，如何共同做决策，所有这些都要有一个共同的团队流程。
团队流程做完以后，小团队就可以自主的运转起来，齿轮就可以转动了，下一步我们就要给齿轮上一些润滑油，什么意思？这小团队要有合理的激励措施。刚才我们说了8个小团队的特征里头，其中有一条就是要面向结果 对结果负责。当然如果这个结果好，我们的上层的资源一定要给到小团队，一个正向的反馈及时的反馈，做得好就有奖金有分成，做得不好大家要共同来承担。
最后我们要有扁平级的管理方式。不要层层汇报，层层审批，而在内部能处理的就内部处理，实在需要上层来接触的，要有一个固定的沟通机制，然后要能直达上层，这样的话你的链路会短，所以速度会变得更快。
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那么小团队里头人员具体有什么要求？我们一般对小团队里头人要求得非常严格，他需要具备三部分的侧面的要求。
第一部分是心态，一定要有什么创业的心态，千万不能在小团体里有一些人是打工的心态，天天打卡非常及时，然后按时上班按时下班全勤奖，但是在一在上班的时候，他不产生特别多的价值，这样的话其实是无法形成全功能作战小团队对人员的要求的！
我们会要求每一个人都要利用好自己的时间，管控好自己的工作效率，这就是要有一个心态来驱动。这个心态就是要创业的心态，而且要开放，又能够跟其他的团队成员进行坦诚布公的交流。因为在产品的设计过程中，在研发的过程中，每个人都有自己的视角，每个视角都有不同，我们很难说一个人是对的，另外一个人就错了。
大部分的差一点都是由于大家看待问题的视角不同，所以我们需要有一个特别开放的心态，不仅能够表达出自己的核心意思，清晰的让别人理解你，更重要的是你还要有一个倾听的能力，能够知道你的伙伴你的团队，其他人在表述的意思跟你的有什么区别，耐心的倾听可能比表达能力更重要。
然后还要有一个抗压能力，因为我们整个团队发展速度非常快，而且直接面对外部市场的冲击，外部的大波大浪很快就能传递到产品部门的内部，所以每个人要能扛住压力。压力来自于用户也来自于企业老板，比如说用户有大量的反馈说我们产品做得不好，需要改进点非常多，这时候我们先不要去谈怎么去落实和改进，更重要是你的心态一定要健全，不要被压力 外部的市场压力给压垮了。
第二个就是要有技能，这个技能是专业技能，如果你是产品做产品的角色，一定要对用户，对一些基础的产品设计，这样技能要非常专业。
第三个要有一个综合的技能，不但要对自己的核心岗位有了解，而且要对环节中的上下手，其它的岗位要非常熟悉，你只有知道你的协作的伙伴，他们的工作内容是什么，你才能更好地跟他进行协作和匹配。
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我给大家举一个我们互联网的案例，一个微信的小团队的案例，大家知道微信这么大一个产品，最初只由13个人来开发，这就是典型的一个全功能的小团队一个规模。然后大家知道最开始初步开发的时候，这13个人里头还有一半以上都是实习生，没有特别多的工作经验，所以真正能单打独斗的人大概也在6到7个人。
但是不要由于它的功能小，因为它的结构、产品团队设置的非常的合理，而且它有一个高速运转和学习的一个机制。所以就算初步的人非常少，也能在后续的发展中快速壮大。这就是大家可以想象，现在全民级的产品原来就源于之前13个人，这样一个开发的团队所承载出来的。
那么关于人才的规模，团队的人数的规模，我们有一个原则，这个原则叫披萨饼原则，是由美国亚马逊所提出来的，它这个原则是怎么讲？是当我们这个团队在加班或者在连轴转运转的时候，我们吃工作餐，如果我有两个披萨都不够这个团队所吃的话，这时候就可以说明什么？我们的团队人太多了，两个披萨饼的原则。所以要一般一个全功能的产品团队，基本上设计要低于15个人。人数多了会有什么样的后果？就是它的沟通是呈指数级增长的，所以为了保证它快速运转独立决策，所以人数的精简是非常重要。
这样精简的一个团队就可以产生所谓的特种部队的效应。我们说虽然人少，但是由于流程这个角色的能力非常强，所以它能带来大量的创新。大家知道亚马逊一个非常盈利的一个功能或者一个产品，就亚马逊的prime会员。
亚马逊会员在出来的时候，就是由一个小团队，在周五这样一个开放日里头，大家头脑风暴，然后各种创意不断的涌现，每一个成员都愿意说出自己对于这个产品的发展思路。然后其中有几个人聚在了一起，他们说我们能不能给我们的亚马逊上面的成员，提供一个高级服务，如果他购买了我们prime会员产品，可以使用到免费的快递服务。就这么一个小功能，就是由产品团队由下至上自主生成的一个功能，这样的产品特别接地气，所以亚马逊的prime会员每年的上亿的营收，都是由这前期这几个人，小团队里头自主组织来设计出来的。
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