大家好，我是爱学习的小熊兄妹。
今天给大家分享的是数据分析的经典分支——商业分析。管理有很长的历史，早在“数据分析”这个术语流行之前就已经存在了。今天就来看看吧。
1.什么是商业分析？
顾名思义，“经营分析”是指对公司经营的分析。公司经营的好坏是管理层最关心的，所以经营分析的客户往往是老板/部门主管/经理。在很多大公司，每个月都有定期的经营分析会，参加的大多是各个部门的领导。下一个商业计划也将在会议上讨论。
是不是听起来很高大上！所以在整个数据分析体系中，经营分析的地位相当高，仅次于行业分析。
二、如何做商业分析？
一般来说，企业管理就是:拿钱办事。确定负责部门，准备输入，然后输出结果。所以，要想分析清楚业务状态，就得把这些业务流程的信息转化成可以用数据衡量的内容。
具体来说，它包括五个基本部分:
责任部门；谁负责业务指标？
业务目标:用什么指标来评估结果？
任务:完成目标需要多长时间？
资源投入:可以利用多少资源？
业务状况:实现了多少目标？完成了多少？
有了这五个部分，我们就可以清楚地显示当前操作的质量，从而促进下一步的决策。
注意:在商业分析中，目标是核心。目标包括考核什么指标，完成多少，两者缺一不可。目标明确，如何梳理现状，如何拆解流程指标都很清楚。这是不可或缺的。
第三，构建经营分析体系。
看一个简单的题目:某大互联网公司的销售部，主要职责是销售广告服务，让客户充值，然后选择广告产品投放。有五个小组负责不同行业的客户销售。如果客户是新开发客户，就需要签订一系列的服务合同。如果是老客户，可以直接充值。
假设:
该部门考核两个KPI指标:新签客户数和客户消费的广告费用金额。
该部门每年需要开发12w新签约客户。
这个部门每年需要让客户消费6,000 W以上。
这个部门主要靠人力投入，有100个销售机构。
问:如何建立商业分析系统？
第一步:将KPI指标分解到月，为过程中跟踪目标完成情况提供判断依据。
第二步:将KPI指标划分到部门，明确各部门的职责。
第三步:监控总体目标的完成情况，预测完成结果，提示问题。
第四步:用结构分析和趋势分析找出五个子部门中哪个问题更大。
以下是一些常见的场景:
全坏VS局部坏。
前锋很烂VS小弟很烂。
持久差异与偶然差异
这些场景都可以通过结构分析+趋势分析来解读，从而引出更深入的分析。
第五步:梳理KPI指标的制作流程，设定流程指标。利用过程指标，简单诊断:问题从哪里来，应该往哪个方向改进。
在本题中，两个KPI指标的制作流程不同，需要分别进行梳理。比如新签的客户，需要销售人员进行陌生拜访，从众多线索中一个一个谈。但是老客户已经走完了前面的流程，要注意他们的充值和发货行为。
梳理后，目标可以分解为过程指标:
新签约用户=潜在客户数量*联系成功率*签约转化率
用户消费金额=充值用户数*有配送行为的用户比例*每单平均配送金额。
利用这些指标，可以进一步诊断:是哪个环节导致目标无法实现。
通过以上五个步骤，一个简单的经营分析系统就建立起来了。而这些业务数据，领导每天看的，往往会引发更多的问题，所以往往会提出更复杂的要求。
四。商业分析中的困难
请注意，上面介绍了业务分析的五个基本部分。其实领导总是对经营分析报告不满意，总觉得应该能分析出更深层次的东西。包括但不限于:
外部环境的影响是什么？
内部政策的影响是什么？
用户需求的影响是什么？
多因素叠加会有什么效果？
……
简而言之，每当出现问题时，每个人都想看看是否对业务产生了影响。这些分析常常让我们的朋友感到困惑，感叹:商业分析该怎么办？
其实这些问题不是做不到，而是:要回答细节问题，不仅仅是几个宏观的商业数字。要回答这些细枝末节的问题和交叉影响，需要拆分话题，对外部环境、促销活动、用户行为、用户需求、员工状态等进行详细分析。否则，只拿着GMV=UV*转化率*客单价，四个指标，回答不了这么复杂的问题。
5.如何由浅入深的分析商业？
建议:经营分析报告，重点五件事。
目标实际完成了多少，谁做得好，谁做得差？
你的表现很差，是偶尔还是持续？
什么做的好，是偶尔做的好，还是趋势一直在进步？
好与坏互相抵消，整体上能达到目标吗？
如果没有，是否有额外的可用资源？
这样，领导就可以根据业务分析的结果来排兵布阵，合理安排资源投入。换人就换人，超重就申请外援。如果您遇到详细的问题，您可以从整体业务分析报告中拆分分析主题，例如:
外部环境变化专题
用户特征分析专题
销售质量分析专题
一次做一件事，一次做一件事，来解决问题
今天的分享到此结束。喜欢的小伙伴，记得转发+喜欢+看，支持小熊妹妹。有些小伙伴肯定会问:商业分析有分析模型吗？是的，下一篇文章将介绍OGSM模式，敬请关注。
作者:小熊妹妹。微信官方账号:码熊。数据分析和数据挖掘等数据领域的新人。
