文 | 有余姐
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稻盛和夫的阿米巴，随着这些年被越来越多的人提及、讨论，以及被诸多企业进行效仿，相信大多数人都听说过，但真正了解阿米巴的人并不多，围绕阿米巴的争论也有很多。
那么，阿米巴到底是一个怎样的存在呢？
阿米巴源自拉丁语，在拉丁语里，它是单个原生体的意思，是一种虫体柔软的变形虫，身体可以向各个方向伸出“伪足”，从而使整个身体的形状变化不定，这造就了它强大的适应能力，在地球上已经存在了几十亿年，是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体。
稻盛和夫在经营京瓷和第二电信公司KDDI时，为了激发员工的积极主动的主人翁精神，更直观地看到自己的投入产出以便更有目标感和动力工作，就独创了一种在公司内部实现最小单位经营的组织模式：
比如陶瓷刀具这个产品，可能就会由一个销售人员、一个设计生产人员、一个客服兼销售人员组成，这个最小的单位进行独立核算，他们需要调用的公司公共的一些其它部门的资源和服务，就会采取内部定价的策略，到最终根据这个最小经营单位的实际盈亏情况来评估每个最小经营单位及每个人的经营业绩。
这种灵活的组织形态让稻盛和夫的两家公司都发展良好，并成为世界500强公司，这种经营组织形式，跟自然界的“变形虫”阿米巴有某些相同之处，也就被称为阿米巴的经营模式。
那么，稻盛和夫的阿米巴的经营理念主要有哪些呢？
01独立核算、内部定价，让每一个人都真切感受到市场脉搏的经营管理体系
从我毕业到走入职场这么多年，有一个类似的培训和说法一直都深得各个公司的老板和大领导们喜欢，那就是公司里所有的员工都要拥有主人翁精神，要想着开源节流。
一个事情被强调得越多，那就说明这个问题非常重要但一直都没有被很好地解决。
人性都是相通的，我们有理由相信，稻盛和夫经营的所有公司里也都会或多或少地存在这种情况。
只是稻盛和夫没有采取让员工去听培训师关于要有主人翁精神的演讲，而是直接让每一个人真实参与到经营活动中去，让他们真真切切地感受到自己的工作是如何跟顾客发生关系的。
具体的办法就是将内部的分工拆分成允许范围内的最小单元，独立核算，让每一个人感受到我花费了多少成本、获得了多大的利润，从而更加出色高效地工作。
02通过单位时间的利润来衡量工作的成效，引领员工注重人效
在各类管理书籍和课程中，我们读来读去，发现
很多理论和方法最终所指向的目标，都只有一个，那就是更高的平均人效。
阿米巴经营，实际上也是一种提升人效的方法，而且他们把这一步做得更彻底，在独立核心、内部定价的基础上，就有了基础可以将每个阿米巴部门的评价每个小时的利润给计算出来。
这样一来，那个阿米巴组织的人效更高，其实也是一目了然的。
或者我们可以换句话说，
稻盛和夫的阿米巴，把很多公司想要实现的目标，通过具体的一系列的组织架构、管理体系的独特设计给真正实现了。
03敬天爱人、哲学共有的企业文化和价值感，让所有员工不是唯绩效论
按照大多数企业的做法，既然连人均利润都算出来了，为了激励大家更好地创造利润，那就要给这些业绩表现优异的阿米巴更高的奖励。事实上，国内很多学习阿米巴的企业也正是这么做的。
但稻盛和夫的阿米巴经营理念却在前面的极度量化之后，在员工激励上选择了另外一种做法，那就是在实际的提成奖金的奖励上会参考公司整体的利润情况，公司整体无利润，单个阿米巴的业绩做得再好，也是不可能会有奖励的。
这样的激励制度再配合敬天爱人、哲学共有的企业文化，才能最大程度上实现让员工兢兢业业努力工作，是为了为社会做出贡献，是为了利他，而不仅仅是满足自己的欲望和自利要求。
我是有余姐，10多年上市公司HR，专注分享求职面试、职业发展实用干货，点击左上方蓝色按钮关注我，一起成长为更具选择权的职场人。
