管理就是正确地做事，管理就是做正确的事。管理是向内看，商业是向外看。
无论是哪个单位，中国建材企业的高层领导都应该从管理思维向运营思维转变。企业的领导应该是经营者。他应该将管理层向下移动，保持目光向外，看到变化，并针对不确定性做出选择。
要成为世界一流，需要一流的经营理念和管理方法，需要一场从上到下触及灵魂的深刻革命。
这篇文章是根据宋志平的书《要求管理》写成的。让我们跟随宋志平的管理之路，探索他传奇创造的秘密。
专注于管理
运营和管理的区别
管理:我们面对的是人、机、物、物的关系，是有形的，它的出发点是让人、机、物、物更好的配合。
管理:我们面对的主要是新技术的应用、商业模式和市场环境的变化等不确定的事情，更多的是做决策和选择，目标是赚钱。
管理和运营的区别:管理是向内看，正确做事，解决效率问题；而是要向外看，做正确的事情来解决效率的问题。
在一个成熟的企业，管理是基本功。很多管理工作应该由基层干部来承担。但是管理工作是别人无法替代的。
从管理到经营
企业说到底是经济组织，要有效益，要有发展。任何企业都应该以企业价值的整体提升为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的经济效益。
管理之道就是赚钱之道，是一个企业的核心。赚不到钱，就谈不上创新、环保、社会责任。
企业的第一个领导是经营者。中国建材各业务板块的一把手80%从事管理，20%从事经营管理。
领导者的任务
企业领导者最重要的任务是关注企业外部的变化，在不确定性中做出正确的选择。
中国建材将“绩效”写入企业核心价值观，引导经营者以创造效益为首要目标。
利润是管理出来的，财务只是利润的真实汇总。每一个企业经营者都要本着“有利润、有利润、有利润”的原则做好日常经营工作，包括销售额、进价、生产成本、质量等。只有把这些环节都做好，才能增加企业的利润。运营人员不到位，就不能把业绩观传递给管理终端，没有合适的商业模式，整个系统没有闭环，就没有利润。
中国大部分企业对数字并不敏感，一般愿意定性，而不愿意用数字定量。很多企业领导不知道销售收入，利润率，价格是多少。这是不可能的。企业一把手要活在数字里。
为了让中国建材的干部们完成从管理到经营的转变，我会在中国建材的会议上，无论是年会还是月度经营分析会，和干部们谈管理之道，也就是赚钱之道。
即使中国企业和日本企业在管理上还有一定差距，企业领导也不要再盯着管理了。相反，我们应该尽最大努力做生意，我们必须对做什么做出正确的选择。
最佳化
重组是最高级的商业活动。
重组的四个原则-
首先，重组后的企业必须符合集团的战略。如果战略真的需要，我们会重组。
第二，要有合力。包括发起重组的企业原有权益的增长。
第三，必须有潜在的利润和收益。说到底，重组是为了赚钱。
第四，风险可控，可承受。重组不可能没有风险，但风险要可控。如果有风险，整个群体都会被大火毁灭，这种风险要坚决避免。
“网格”控制
把每个企业放在一个小隔间里，规范每个企业，避免企业管理的混乱。
“网格”控制的五个方面-
首先是治理的规范化。无论什么级别的企业，有限公司，都必须建立规范的法人治理结构和规范的治理体系。
二是功能分层。集团分为集团和股份公司、业务平台、工厂三个层次。在集团层面，我们需要投资专家进行高质量的投资；业务平台层面需要市场专家，主要解决盈利问题；工厂需要成本杀手，主要是控制成本。
第三是平台专业化。平台公司不允许面面俱到，应该做到专业化，把业务做到极致。当今的竞争异常激烈，是职业对手之间的竞争。只有专注，才能形成更强的竞争力。
四是管理的精细化。企业高层要把KPI背得滚瓜烂熟，活在数字里，说自己的得与失。管理靠学习，靠实践，靠反复对标，靠数字化培训，靠经验积累，靠制度建立。
第五，文化融合。一个企业必须有一致的文化和统一的价值观。
基准优化
对标就是反复的优中选优，是自我提升的力量和动力。有群体效应。中国建材在和最好的公司对标；选择内部做的最好的，不断发现和推广优秀的管理经验和方法，快速在同类企业推广复制，实现整个系统的持续改进和优化。这种优势不是单个企业所具备的。
基准优化的作用-
在标杆优化的带动下，伯乐相马变成了赛马。哪家企业的省钱降耗做法好，其他成员企业就会迅速借鉴和复制；一个公司做不好，就会变成“帮工”。大家互相追逐，互相学习，形成了一种比学习更好，更能帮助别人的良好氛围。在这样的氛围下，“面子”比“钱”更重要。这也是一个学习型组织的体现。
辅导员制度
为提高改制企业的管理水平，中国建材实行“参事制”。
“辅导员制度”的作用-
“辅导员制度”可以“点石成金”。很多企业的做法从一开始就是错的，但是没有人去纠正，也不知道自己错了。因为没有标杆。辅导员去了之后，会用好的模板对标，对工厂的管理提出新的要求，通过一系列的整合，让企业升级。
“辅导员制度”的运作
第一，选拔任用。辅导员在管理良好的标杆工厂接受培训，经验丰富。
二是培训，让辅导员系统地了解自己的任务和职责，提高解决实际问题的能力。
三是组建辅导小组。一般由5名专家组成，分别负责工艺、控制室、采购、营销、现场设备管理等事务。帮助企业分析解决重点难点问题，建立长效机制。待进驻工厂卫生好转后，辅导员退出原单位。
“辅导员制度”的激励功能
一些原本可能在车间干一辈子的普通员工，能穿越大半个中国去另一个工厂传道、授业、获得尊重，是因为他们是辅导员，这本身就是一种自我价值的实现。这种制度让辅导员更有责任感、荣誉感和成就感，也是一种利益管理的实践。现在搞机制革命，探索超额利润分红，鼓励辅导员。
依法提炼
企业管理
定位:做企业有三大法宝:管理、机制、企业家精神。管理就像拧螺丝。你得先拧一点，然后才能拧紧。从管理到运营，不是说管理不重要，而是要把管理交给年轻人和现场的人，扎扎实实练好管理的内功，保证企业的健康运营。
日式管理的精髓:北新的管理基本上是向日本学习。日本的管理，一是对标，谁做得好就跟谁学；第二是构造方法，已经发展了很多方法。
管理既不复杂也不深奥，就是把那些通常被认可的尝试总结成一些方法。日本30到40年前的方法，现在车间还在用，包括PDCA循环，看板管理，TQC等。
管理方法——“八大方法”
“八大施工法”是中国建材的一套综合施工方法，或者说是武功秘籍。既有生产管理，也有外部运营；既有内部的控制成本，也有外部的市场占领。包括五个集中的内容，KPI管理，零库存，辅导员制度，标杆优化，价格-成本-利润，核心利润领域和市场竞争。
集中:集中营销、采购、财务、投资决策和技术。实现规模经济和协同效应。
KPI:关键指标的数字化管理，用数字说话。
零库存:最大限度减少原材料、零配件、产成品的库存，加快周转速度，从而减少资金占用，避免资源浪费，降低生产成本。我国建材零库存的具体做法是:一是发布库存指南，各基层企业严格执行。原材料和零配件按需采购，成品随行就市，以销定产。二是加强监督检查，将库存作为重要考核指标，实行专职人员监督监控。
成本效益:不同于“薄利多销”，重在“稳定价格”，以销定产，降本增效，维持区域市场供需平衡。
核心利润区域:细分市场，针对某一区域提高产业集中度，增强区域市场话语权。
市场竞争:竞争不是零和游戏。竞争对手不仅仅是竞争对手，更是竞争的伙伴。要停下来，到位。这才是过剩经济下应有的管理智慧。
标杆优化和辅导员制度:见上一节。
管理理念——三精管理
3.精细化管理，包括精细化组织、精细化管理和精益化运营。
组织精细化:解决组织竞争力问题。指减少机构、层级和冗员。要有意识地控制扩张，缩小规模。
精细化管理:解决成本竞争力问题。指降低成本，提高质量，增加品种。重复使用施工方法，长期坚持。
成长型企业是长期信徒。比如日本的丰田公司，几十年来一直实行现场精细化管理。工厂安装工作完成后，工人会用小锤子轻轻敲击每一个螺栓，根据声音鉴别其松紧程度。
比如如何管理水泥。海螺集团前董事长郭文叁有两点:第一，水泥厂的中央控制室里有一些电脑操作员。每个月都会对操作人员的表现进行考核，采用末位淘汰制。只要运营商在管，成本就控制住了，开工率就好；二是“六基准”，如电耗、煤耗、润滑油油耗、钢球球耗、耐火砖砖耗，以及大量的修理费用。拿出一些指标给各个厂横向比较，谁好自然就出来了。
精益管理:解决可持续盈利问题。它指的是“价格-成本-利润”的经营理念，零库存和集销。不是简单的精细化管理问题，而是眼睛向外。
管理原则——早、细、精。
早、细、实的工作不是应急之策，而是持久的成就。我们应该坚持不懈地努力。
管理要以“早”为基础:早规划，早出发，永远早，凡事早。今天能做的事不要拖到明天。每年第一季度，中国建材就开始协调产销和供求关系，从而盈利赚钱。这几年每年第一季度都达到赚钱的目标。
管理要突出“细节”:细分情况，细分目标和措施，把工作做细、管理做细、过程管理做细。不同的地区，不同的企业，不同的季节，应该有相应的不同的经营策略。
管理要强调“精益”:针对管理中的短板和薄弱环节，持续推进增收节支、降本增效，精心组织技术改造、精益生产、集中采购、定岗定员，发动全体员工找问题、想办法、定措施，严格控制成本费用，提高质量效益。
管理要讲究“实”:注重细节、过程、执行和实际效果，一步一个脚印去做。管理不应该被视为一阵风。
管理问题——往往是思维方式的问题。
我们在管理上的一些问题，往往不是技术问题，也不是制度问题，实际上是思维方法的问题。
华北新石膏板生产线设计产能2000万平方米，但只能生产700-800万平方米。原因是什么？这个问题已经很多年没有人思考过了。如果是注射，安装前需要清洗搅拌机一天；清理一次插板需要1-3天。与德国人交谈时，他们说从来没有过注射机器。经核实，大多数故障发生在夜间。之所以半夜注射机器，是因为生产线上很多临时工不值班或者注意力不集中；板子堵了是因为现场刮刀滑了，控制室的人睡着了。看起来是个大问题，其实并不大，只是没有解决而已。后来每个关键部位都安装了摄像头，机器不打针不塞电，产量一下子就上来了。感觉无法解决的事情一下子就解决了。
不是新北之前冬天生产的，工人说是因为板裂了。但是石膏是热的不良导体，所以应该不会开裂。后来发现成型车间冬天特别冷，没有暖气。整条生产线加热后，大家都暖和了，冬天也能生产了。
很多问题都是大家一开始就这么做，没人去想为什么，但其实很多做法都经不起推敲。在企业，我喜欢研究细节。如果你这么说，我会问你为什么会这样。如果你能回答我，我会一直问下去，直到我清楚地知道，我确定是这样。有些管理者不问这个问题，这是思维模式和方法的问题。
管理的主要任务
德鲁克说过，管理的主要任务不是改变，而是发挥，不是改变每个人，而是发挥每个人的优势，这是我们提高效率和效益最重要的手段。
大多数管理者都把换人作为自己的终身追求，但是换人是非常困难的。所以管理的定位应该是如何发挥每个人的长处和才能。
从“我要做”到“我要做”:管理难也难，管理简单也简单。员工一定要知道他在做什么，知道他做的事情是有意义的，他会发自内心的喜欢。
超越尺度
中国企业规模迅速扩大，大企业不断涌现。但是，大不等于强，企业发展的质量也很关键，就是高质量的发展。
中国建材高质量发展的具体措施
一是做强主业，把主业变成核心，提升核心竞争力和盈利能力。
二是瘦身健体，轻装上阵，保证企业的质量和效益。
三是加强管理，练好企业基本功。
第四，创新转型，培育新的经济增长点。
五是机制革命，构建企业干部职工利益与企业效益的正相关，使企业焕发新的活力。
一个公司高质量发展的基础还包括清晰的战略、独特的发展道路、优秀的管理团队、丰富的管理经验和团结奋进的企业文化。
世界级企业的六大基本标准
成为世界500强企业并不是世界级企业的标志。世界级企业应从技术、管理、效率、质量、品牌意识和人才队伍等方面来看待。
第一，技术一流。要有一流的创新能力，一流的国际实验室。
第二，一流的管理。它是企业管理的永恒主题。
第三，效益一流。要做生意，就得赚钱。
第四，质量一流。质量就是生命，包括产品质量、服务质量、各环节要素质量等。
第五，品牌知名度一流。做品牌不容易，需要很长时间才能成功。
第六，人才队伍一流。企业的核心是人。做一流的企业，需要一流的人才，包括一流的管理人员、技术人员和一线工人。
过去的回顾
宋志平:如何选择目标和业务——问管理。
关于宋志平
他是宋志平上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的“双会长”。在传奇企业40年的历程中，从技术员到央企掌门人，他数次将绝境中的困难企业转变为全球领袖，先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强企业。他常年致力于企业管理和国有企业改革创新，出版专著十余部，为行业贡献了大量成功的理念和经验。他被誉为中国的“企业思想家”。
结束
编辑|思洋校对|坚果视觉|牛肖伟
