一，战略成本管理的特点
1、战略成本管理的背景
战略成本管理突破了传统的会计成本管理范畴，从企业的战略高度对成本进行管控，降低成本，同时着眼于增强企业的长期竞争优势，从而更好地实现企业的战略目标。随着社会经济和技术的发展，行业竞争加剧，客户需求快速变化，产品周期缩短，企业经营的外部环境更加复杂多变。传统的成本管理难以满足企业的发展要求。企业需要加强战略管理，通过价值链管理不断提高价值，降低成本，建立长期竞争优势。
2.战略成本管理的特点
①拓宽成本控制的范围，从企业的全局出发，包括企业内部价值链和行业价值链管理。内部价值链包括技术研发、产品设计、采购、生产、营销、渠道、客户服务的全周期成本控制，行业价值链包括客户价值链、供应商价值链、渠道价值链。战略成本管理更注重广泛性，即关注顾客需求和竞争环境的变化。
②成本管理周期较长。传统成本管理通常是在一个会计周期内对成本进行管理，往往着眼于短期的成本降低和利润提高，而战略成本管理是战略性的，是从建立长期竞争优势和实现战略目标来考虑的。
③更深入的成本管理。传统的成本管理往往局限于财务会计口径的成本核算和控制，难以看透成本形成的真正原因。战略成本管理通过价值链分析、作业管理等方法深入分析成本形成的原因，追根溯源，找到降低成本、提升企业价值的有效途径。
3.战略成本管理的主要方法
战略成本管理关注的是如何以较低的成本实现企业的战略目标，创造更大的企业价值。方法主要包括企业战略管理、价值链管理、价值链成本动因分析等。此外，目标成本法和作业成本法在企业中得到了广泛应用。
①战略管理
战略管理定义了企业的方向和目标，决定了企业的竞争范围和战略以及企业的价值主张。战略管理的目的是如何最大限度地利用企业的有限资源，建立企业的长期竞争优势地位。战略失误和偏差通常是企业最大的成本损失。
②价值链分析与优化
企业的价值主张是由一系列价值活动组成的价值链。为了更好地满足客户需求，提升企业价值，企业需要不断优化价值链，包括外部价值链的重构和内部价值活动的优化，从而降低成本，提升企业整体价值。
③成本动因分析
价值链的优化在于提升企业活动的价值，降低成本。有必要对企业价值活动的成本动因进行分析，找出其背后的真正原因，并采取相应的措施来提升企业活动的价值，降低企业成本。
第二，明确的战略
通过战略管理，可以明确企业的方向和目标，构建企业的长期竞争优势。以战略目标为出发点和落脚点，企业的一切经营管理活动都必须围绕战略进行。战略成本管理是实现企业战略目标，同时建立相对成本优势的前提。战略成本管理首先要明确战略，确定企业的竞争范围、竞争战略和价值主张等。战略管理包括战略分析、战略制定和战略实施。这里只谈战略分析和战略制定。
1.战略分析
战略分析的常用工具包括SWOT分析、五力模型、波士顿矩阵、一般战略模型等。每个工具的侧重点不同，但最终目的是一致的，殊途同归。企业可以选择一种或多种合适的方法来确定自己的竞争战略。
五力模型侧重于产业结构的分析，从五种变化的力量对产业结构的影响来分析企业战略:顾客议价能力、供应商议价能力、新的竞争者、现有的竞争态势和替代品。
波士顿矩阵以行业增长趋势和企业市场份额两个维度为横轴和纵轴进行整体分析，将企业业务分为明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。企业根据不同的业务类型采取不同的策略来提升整体竞争力。
一般战略模型从行业增长率和企业实力的横轴和纵轴进行综合分析。行业增速分为高、中、低，企业实力分为强、中、弱。最后形成九个象限来分析和优化各业务单元的战略。
SWOT分析是最传统的经典战略分析方法。从外部机会和威胁、内部优势和劣势进行分析。客户需求的变化、技术的进步和政策的变化对一些企业来说是机遇，对另一些企业来说也可能是威胁。企业的优势包括核心资源和关键能力，优势是相对的。某个企业面对整体市场可能处于劣势，但在服务某个区域或某个细分市场时优势明显。优势是相对不同的机会。企业应将外部机会与内部优势有机结合起来，利用机会发挥优势，并据此制定竞争战略。
2.战略制定
战略制定包括战略选择、制定战略目标和定义企业价值主张。
战略选择
波特提出了三种一般战略，包括差异化战略、总成本领先战略和集中战略。企业应该在这些战略中选择一种，长期坚持，避免战略模糊，使企业进退两难，处于不利地位。
确定战略目标
根据波特的观点，战略目标包括各个业务模块的目标和相互合作的总体目标。
清晰的企业价值主张
根据卡普兰的战略地图，战略目标分为四个层次:财务目标、客户目标、内部业务流程以及形成因果链的学习和成长。
通俗地说，企业战略就是为什么客户？创造什么价值？确定战略目标也会明确目标客户和企业的价值链。
三。价值链管理
企业的根本目的是创造价值。企业的价值链由一系列价值活动组成，包括内部价值链和外部价值链。内部价值链包括技术研发、产品设计、采购、生产、营销、渠道、售后服务等一系列价值活动。外部价值链也叫产业价值链。作为企业的上游企业，供应商价值链成为企业价值链的一部分。同时，企业产品或服务通过渠道到达客户手中。渠道价值链影响企业价值，产品最终销售给客户。企业价值链成为顾客价值链的一个环节，企业价值链是由相互联系、相互作用的价值活动构成的因果链。
1.内部价值活动的优化
企业内部价值链的活动可以分为基础活动和支持活动。基本活动涉及企业RD、设计、采购、生产、销售、物流、售后服务等。支持活动涉及人事、财务、业务规划与决策、技术采购、企业文化等。基本活动和辅助活动构成了企业价值链。在不同企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值。其实只有一些具体的价值活动才是真正创造价值的。这些真正创造价值的商业活动是价值链中的“战略环节”。企业应该保持的竞争优势，其实就是企业在价值链的某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析法确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状况，特别关注和培育价值链关键环节中的重要核心竞争力，从而形成和巩固企业在行业中的竞争优势。企业的优势可以来自价值活动所涉及的市场范围的调整，也可以来自企业间价值链的协调或共享所带来的优化收益。企业需要不断优化价值活动，通过合并和共享部分价值活动来调整价值活动的顺序和连接方式，剔除非增值活动，提高价值活动的效率，增强价值创造的能力，从而降低成本，提高企业的竞争优势。
2.外部价值链的重构
外部价值链也叫产业价值链。任何企业都可以根据企业提供的产品来定位自己的行业。从最初的原材料输入到提供给最终消费者的最终产品或服务，每个行业都包含许多价值活动。同一个行业包含许多企业，它们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由几个企业组织起来，每个企业看似独立存在。但是，当我们从战略的角度分析这个行业中由若干价值活动构成的价值链时，就会发现所有的价值活动都是相互联系的，它们是相互影响、相互制约的统一体。因此，行业价值链分析的内容是找出企业在行业中的位置，了解企业与企业上下游的关系，找到与自己从事相同价值活动的竞争对手的比较优势。外部价值链是指企业与供应商、渠道和客户之间的价值活动及其联系，包括供应商价值链管理、渠道价值管理和客户价值链管理。随着互联网、大数据、物流的发展，行业数字化、供应链管理、渠道压缩、客户价值提升等企业外部价值链重构的机会很多。
3.整体价值链管理
企业应高度重视价值链的内外环节。规划这些环节不仅可以提供独特的成本优势，还可以在此基础上将企业的产品或服务与其他组织区分开来，即可以实现差异化。竞争对手经常模仿一个组织的活动或行为，但很难复制价值链之间的这些联系。企业竞争优势主要有三个来源。
活动本身
这是建立竞争优势的基石。企业从事各种价值活动。尽管所有这些活动都是企业成功的必要条件，但识别那些支持企业竞争优势的价值活动仍然非常重要。因此，对于一个企业来说，在关键价值活动的基础上建立并强化这种优势，才有可能成功。另一方面，既然价值活动已经被列入企业的价值链，那么只要与其他企业相比较，就不难发现自身的竞争优势在哪里。
价值链的内部联系
价值链不是一些独立活动的合成，而是由相互依赖的活动组成的系统。活动由价值链的内部环节联系在一起。基础活动之间、不同的配套活动之间、基础活动与配套活动之间都有联系，竞争优势往往来源于这些联系。例如，昂贵的产品设计、严格的材料规格或严格的工艺检验可能会大大减少服务成本的支出，从而降低总成本。
价值链的外部链接
价值链不仅存在于企业价值链内部，还存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道、采购商的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或收益，反之亦然。供应商为企业提供某种基于产品的服务，销售渠道拥有企业产品流通的价值链，企业产品代表买方价值链的购买投入。因此，它们各自的活动以及它们与企业价值链之间的各种联系将为增强企业的竞争优势提供机会。
不同战略的企业价值链
企业的两大基本战略分为总成本领先战略和差异化战略。总成本领先要求企业避开次级客户，服务于主要客户群体，争取更高的市场份额，扩大销售规模，产生规模效应，拥有高效的运营流程，在运营的各个环节将采购、生产、营销、售后服务的成本降到最低。差异化战略要求企业服务于对产品质量和服务有较高要求的客户群体。通常情况下，企业拥有独特的产品设计、强大的技术实力、特定的产品用途以及优秀的分销渠道和客户服务。企业加大市场营销和RD技术的投入，创造差异化的产品和服务，改善产品和服务形象，提高顾客满意度。
企业价值链是由内部价值链和外部价值链组成的有机整体。顾客需求、技术发展和竞争环境的变化促进了企业价值链的重构和优化。行业数字化、新经济产业、新品牌、创新商业模式、创新管理模式等典型例子，都是企业价值链重构优化的例子。价值链重构和优化的核心是降低成本和提升价值。比如消费互联网的发展，给消费者带来了明显的便利，提高了购物效率，节约了时间和成本，提供了更高的价值。
四。成本动因分析
企业战略管理是为了建立长期竞争优势，战略目标取决于企业价值链。如何优化企业价值链？即实现成本降低和价值提升，根本途径是找到企业价值链的成本动因，主要包括以下几种类型:作业成本动因、数量成本动因、结构动因和执行动因。
1.基于活动的成本动因
通过作业分析识别基本的作业成本动因，详细描述企业产品生产和服务提供过程中的每一个作业步骤，为每一项作业建立一个成本动因，解释作业引起的成本如何变化，并根据不同的作业成本动因采取有效措施降低成本，增加价值。同时，它确定了哪些活动能够创造价值，哪些不能。哪些活动花费最大但贡献很小？
2.基于数量的成本动因
许多类型的企业成本是定量的，如直接材料和直接人工。不同数量范围内的成本是不同的，成本分为变动成本类型、固定成本类型和混合成本类型。当成本动因数量较少时，成本增长率下降，属于边际成本递减效应。当成本动因数量较多时，成本开始加速上升，属于边际成本递减效应。企业需要认真分析作业成本动因，以便采取有效措施和调整决策计划来降低成本。
3.结构性成本驱动因素
结构性成本驱动因素本质上是战略性的，涉及长期影响计划和战略决策，如规模、经验、技术和复杂性。
①企业规模，企业应该投资多大？大型企业通过规模经济通常具有相对较低的成本水平。
②经验积累，企业积累的经验越多，开发、生产、销售的成本越低。
③技术水平、产品技术水平、新技术能显著降低成本，增加价值。
④企业的产品复杂度、产品组合、生产复杂度是多少？不同的产品组合和复杂程度有不同的成本。
结构性成本动因的特征
①这些因素的形成往往需要较长的时间，一旦确定，往往很难改变，因此对企业成本的影响将是持久而深远的。
②这些因素往往发生在生产经营之前，其支出为资本性支出，构成未来生产产品的约束成本。
③这些因素不仅决定了企业的产品成本，而且对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营都有极其重要的影响，最终决定了企业的竞争态势。
4.执行成本驱动因素
是指企业在短期经营决策中可以通过管理降低成本的一些因素。包括产能利用率、企业联系方式、时机、全面质量管理、员工向心力、生产流程、供应商关系等。
(1)生产能力利用方式通过降低固定成本来影响企业的成本水平。
②企业的联系方式，包括业务单元的纵向一体化程度和横向共享方式。
③时机，企业对时机的把握能力，不同的进入时机影响企业的成本水平。
④全面质量管理，可以降低企业的整体成本。
⑤员工对企业的向心力，员工的责任心和积极性影响着企业的成本水平。
⑥生产工艺，生产流程、工艺和设备的改进，企业产品流动的加快，可以降低成本。
⑦供应商关系，通过加强与供应商的关系来提高外购件的成本、质量和交货期？这种改进可以降低总成本。
执行成本动因的特征:
①与结构性成本动因相比，执行性成本动因是短期成本动因，即这些成本动因是在结构性成本动因确定之后才建立的。
②这些成本动因因企业而异，没有固定的因素。执行成本动因不同于结构成本动因。结构成本动因分析是解决决策层和资源优化问题的前提。而执行成本动因分析是在企业基本经济结构确立的条件下解决效率提升的问题，是其延续。在传统成本管理模式下，分析有形成本的目的是正确计算产品成本。然后，在战略成本管理模式下，分析无形成本动因的目的是创造竞争优势。从成本形成动因出发，加强成本管理，创造企业竞争优势是战略成本管理的本质。
