在美国的强力打压，疫情造成的消费场景停工，工厂停工，供应链中断之后，中国企业在绝望中求生存。很多优秀的企业并没有“趴下”，而是表现出强大的生命力和持续的成长韧性。不可否认，我们已经进入了一个“逆增长时代”。中国企业如何实现持续增长？很多创业者会有莫名的无力感，主要表现在三个方面。
首先，产品市场竞争乏力。产品技术含量低，产品没有差异化，只能在同质化的低级市场上比价购物。最后没有利润，赔钱，企业失血过多，精疲力尽。其次，组织虚弱。企业没有机构，没有团队，没有组织理性，没有组织能力。企业光靠老板的能力和智慧。不建设团队，不建设组织上的能力，企业的发展自然受到老板有限的人生时间和精力的制约。创业者厌倦了带队攻山头，到处救火，最后身心俱疲。老板的绿色火车头，已经不能拉动企业的整列火车前进了。三是资金供给乏力。现金流紧张，大脑供血不足，缺氧，面对投资者和银行的压力，缺乏尊严，资金枯竭，现金断供，企业的生命始终悬于一线。
打造企业产品力、组织力、资本力“三足鼎立”。
企业的竞争力和生命力取决于产品力、组织力和资本力三种力量聚合形成的铁三角，是支撑企业不断做大做强，进而成为行业领导者的“三大支柱”。
生产力建设
笔者一直主张，企业需要产品至上才有持续的生命力，企业需要硬，就是在好的产品和服务上硬。所谓“以客户为中心”，如果没有好的产品，就是一个伪命题。要有优秀的产品，首先要率先进行技术创新。要实现技术创新的领先地位，就必须不断增加RD在技术创新方面的投入。花钱做研发没有其他捷径，华为今天的成功靠的就是产品技术创新，也就是每年至少10%的销售收入投入到研发中。1998年颁布的华为基本法规定:我们的商业模式是抓住机遇，通过高投入的研发，获得产品技术和性价比的领先优势；我们保证将销售额的10%分配给RD，如有必要和可能，我们将提高分配比例。华为目前在RD的投资占2019年销售收入的14.6%。其次，产品要硬，硬在“正品、正品”上。好的产品才是根本，才是主宰。再次，产品硬，在于优秀的运营体系、精益制造、敏捷高效的供应链管理、独特的市场和品牌管理，打造成本领先、高品质、高性价比、高品牌体验的产品。第四，技术和产品创新很难做到善而不恶。一个好产品的背后，是创业者良好的品格和正确的价值定位。
举几个反例。药品技术创新含量越来越高，产品质量越来越好，但这种所谓的优质产品满足了人性的恶欲，危害了人们的身心健康。很多互联网公司利用人性的弱点，开发一些不做善事却在作恶的游戏产品。很多高科技企业基于无底线的大数据产品创新侵犯个人隐私，形成数据垄断，绑架消费者，剥夺消费者的情感权利和选择权。这种技术创新和产品力薄弱不足，最终难以支撑企业继续做大做强。
组织力量建设
一个企业有好的技术和产品能做大做强吗？为什么很多科学家创办的高科技企业关注RD，也有创新的高科技产品，但还是不大，活不长？答案是:只有技术和产品，没有组织力，好的产品卖不好，卖不大，卖不长。举个典型的例子。一个公司的老板是有资格评院士的教授，是行业内绝对的技术权威。他的公司上市的时候和竞争对手差距不大，在一些技术领域还超过了他们。每次谈到竞争对手和他们的老板，他都显得不屑一顾。他觉得竞争对手的老板不懂技术。事实是:竞争对手的老板技术不如你，但胸怀宽广，格局大，能吸引优秀人才，注重组织能力建设，能整合全球技术和人力资源。相比之下，这家公司的老板是技术专家，注重技术创新，但是他有两个致命的问题:一是只懂技术而不懂人情，心思不够。专家型企业家往往以自我为中心，技术娴熟，却不知江湖世界；只关注事物和技术细节，不关注人。他们理想主义，对人才要求很高，不愿意分钱，不愿意盈利。如果创业者只懂技术和产品，不懂江湖，不懂人性，不懂人的需求，就不会有优秀的人才愿意追随他。最后，大树底下不会有草，难以独成一林。第二，只关注技术和产品，格局不高，不关注战略和业务主张，不注重团队和组织能力建设。专家型企业家往往过于注重细节，不是着眼于大和小，而是着眼于小，并把它放大。所以好的产品一定要组织好卖，卖大卖长。如何打造企业的组织力？如何让组织打大仗、打胜仗？主要包括以下几个要素。
第一，把握基于文化价值观的组织领导力。企业家精神和企业文化是组织能力的灵魂，是企业组织能力发展的不竭动力。企业家的自我超越和团队领导力是企业组织能力建设的第一要素。因此，企业通过构建基于文化价值观的团队领导力，可以集合组织的所有力量，为一个共同的目标而努力，从而形成强大的组织凝聚力和战略牵引力，实现企业家个人智慧向团队智慧、企业家个人能力向互补型团队领导力的转型升级。也就是说，一个组织的核心力量来源于共同的信念、共同的价值观、企业家精神和高层领导团队的领导力。
第二，注重干部队伍建设。干部是组织的骨架系统，干部的稳定、团结、战斗力是组织打胜仗的保证。干部稳定了，队伍不会在危机中乱；干部团结了，队伍就坚如磐石；干部带头冲锋，队伍就势不可挡，就能一直打胜仗。“正确路线确定以后，干部是决定因素”。华为、阿里、小米等优秀企业都设立了总干部部，“建组织和留干部”是组织能力建设的两大核心要素。
第三，抓流程组织建设。流程是组织的血液。流程不顺畅，血脉不通，组织就没有速度和效率。任在2003年指出，产品开发的路标是顾客需求导向，企业管理的目标是过程组织建设。华为的组织管理体系建设就是从IPD、ISC等流程入手，坚决按照定制化的流程确定责权利和角色设计，逐步淡化职能组织的权限。近年来，美的方洪波领导的组织变革789工程以客户为中心，通过组织流程和职能的构建，通过组织赋能体系的构建，实现业务突破。
第四，注重组织资源的整合和组织结构的优化。组织资源包括人才、技术、品牌、资金、信息、知识、客户、公关等。组织资源决定了组织的能力和成长边界。组织决定了人与资源的组合、劳动的组织与协调，决定了资源的能量释放程度和质量，从而决定了组织能力的释放强度和强度。因此，组织资源的聚合和有效配置以及组织结构的变革和演进是组织能力建设的核心内容。
组织内资源的整合与管理主要集中在两点:一是加大投入，发现资源，整合资源，获取资源，提高资源禀赋，增加资源积累与整合的价值。首先，要重构企业组织资源的禀赋和获取方式，加大对软实力和软资源的投入，加大对人才、技术、品牌和公关资源的投入，对创新进行驱动和投入。二是通过有效管理，提高人才、技术、品牌等资源投入效率。组织结构优化主要包括六个方面:组织形态的调整和优化；组织层级的简化和扁平化；组织功能升级，提升中后台赋能能力和一线综合作战能力；重构组织权力和责任体系；劳动组织模式和协调模式的创新；知识和经验共享以及学习平台的建立。
第五，注重组织的持续激活和人才机制的创新。组织的能力最终体现在组织价值创造的活力上。正如任所提出的，方向大致正确，组织总是充满活力的。如果组织封闭、僵化、懒惰、沉默、不紧张、没有危机感，就不可能一直赢下去。这就需要企业家和企业主动走出舒适区，打破封闭，走向开放，打破条条框框和僵化；远离平衡，防止熵增，将外部市场的竞争压力转移到企业内部；创新人才价值管理机制，不断激活组织，防止组织被温水煮；对外部环境变化的敏感和学习，使组织具有自我调整和自我修复的能力，以及在逆境中生存和发展的能力。
基本建设
企业既有产品力，也有组织力，但为什么很多企业仍然存在问题或者难以成为行业领导者？企业要做大做强，需要第三种力量——资本力量。互联网企业依靠资本力量完成商业模式的成熟和市场的相对垄断，很多企业依靠资本力量进行并购、产业整合或构建产业生态。但资本力量是把双刃剑，舞跳不好会伤到你。方正以其独创的好产品激光照排机起家，而HNA以其贴心的服务产品赢得了客户的认可和市场地位。但为什么这两家公司在达到1000亿的规模后就破产清算了呢？根本原因之一就在于过度使用资本杠杆，盲目扩张，过度多元化，最后资本这个魔鬼控制不住。资本既是实现企业霸权的利器，也是摧毁企业事业的魔鬼。过去几年，许多上市公司都出现了爆炸式增长和问题。大部分企业不是没有主业产品和组织实力，而是企业家缺乏与资本共舞的能力和经营现金流的意识。资金链断了，现金流断了，他们忍不住猝死。
有人说任不懂资本，华为不上市。华为只有产品力和组织力，没有资本力。笔者认为，任才是真正的资本运作高手，华为未上市市场也有资本力量。首先，华为创业之初资金短缺，任通过员工持股计划解决了其创业和高成长中的资金积累和现金短缺问题。其次，手里总有可变现的资产。在华为最需要资本，现金流短缺的时候，及时卖掉Maubec获得7.8亿美元，后来又卖掉3COM获得40亿美元输血。现在被美国打压，果断卖了荣耀，收获了几百亿美元。在美国的全力打压下，华为的增长速度和规模受到了压制，但只要华为有可变现的资产和充足的现金流，华为就永远不会死。最后，华为在战略上始终坚守主渠道，不盲目扩张和多元化，所有资本都投入到人才、技术和渠道建设上。很多企业在公布年终业绩时，主要以销售收入和利润为主，而华为则将经营现金流作为三大业绩指标之一。因此，任并不是对资本一无所知，而是善用资本力量，慎用资本杠杆，狠抓经营现金流，带动企业持续生存发展。有了可变现的资产和充足的现金流，企业在危机时刻不慌不忙。
在数字智能时代，很多高科技创新企业的成长，很多互联网企业商业模式的成熟，都需要强大的资本做后盾，而背后的资本不努力是成不了大业的。毕竟很多硬技术都是高强度的RD投资砸出来的，很多互联网商业模式都是靠烧钱烧流量和模式的。虽然我们批判盲目圈钱烧钱，但是互联网的流量和互联网平台的建设都是需要烧钱的，没有资本的力量是无法支撑的。JD.COM即使一年亏损几十亿，也没有足够的资本实力、勇气和远见去自建物流，京东物流和供应链的优势也无法建立。要赢得供应链的战略优势，JD.COM必须肯定背后资本的力量。
文/彭剑锋
本文发表于《中外企业文化》2021年第09期。
