作者:CUHK咨询职业经理人改革团队来源:CUHK商业评论
近年来，CUHK咨询在粤港澳大湾区进行了多个职业经理人改革项目，帮助湾区国企进行从方案设计到选拔实施的职业经理人改革。相对于终身制、契约化管理这些国企三年改革的“必需品”，市场化职业经理人更像是国企的一种“奢侈品”——更高的薪酬、更市场化的机制、更“不可控”的人选，让很多国企“望而却步”。这些“多”的背后，是对国企市场化运行机制的更高要求，不仅体现在薪酬和绩效管理上，还涉及战略目标、业务规划、公司治理、长期激励等模块。是一项全面的综合性改革，可谓“牵一发而动全身”。
在改革过程中，不断回顾国企探索职业经理人机制的经验和教训，回望改革的效果是否与初衷相符，回望改革过程中的重点和难点，反思职业经理人对于国企来说是“奢侈品”，还是也可以成为“日常用品”，希望能为准备探索职业经理人改革的国企提供参考。
从一个实际案例看国企职业经理人改革
某公司总部位于粤港澳大湾区，是一家国有制造企业，主要生产电子元器件。已有20多年的历史，其行业周期性明显。2019年起，推进职业经理人改革，通过市场化选聘方式聘任总经理1名、生产副总裁1名、营销副总裁1名。虽然公司业绩在短时间内有所提升，但在任期结束前，市场聘请的三位职业经理人相继主动离职，职业经理人试点以失败告终。CUHK咨询公司与企业一起重新报价，将其遇到的困惑归纳为以下三个问题:
问题1:文化适应
这次选拔的职业经理人，之前都在市场化的民营企业工作过，在企业文化和管理理念上与国企有明显区别。职业经理人上任后大刀阔斧地推动变革，与其他领导班子的理念有一定差异，存在“内耗”现象。
问题2:管理平衡
企业管理团队成员8人，其中职业经理人3人，其他成员仍为国企干部。第一，两者薪资差距大。职业经理人采用市场化薪酬，远高于其他经理人；其次，两者的管理方式也大相径庭。虽然经营业绩指标相同，但业绩考核结果对职业经理人的激励和约束作用更强。因为双方的权利、责任、利益未能实现深度绑定，双方即使有共同的目标也没有同等的动力去实现。
问题3:系统动作频繁。
职业经理人上任前对市场化高管适用的薪酬和绩效考核方式、任期和年度绩效目标、管理权限等没有明确规定，导致绩效目标设定出现“博弈”现象。股东和职业经理人团队会根据考核指标和目标，在薪酬、激励、授权等管理机制上“讨价还价”、“年年改”，导致管理和沟通成本较高。
CUHK认为，这家企业面临的问题在国企职业经理人改革过程中很有代表性。我们不禁要问——为什么职业经理人在任期结束前，业绩目标已经实现，薪酬和激励已经兑现的情况下，仍然会离开公司？
可以从以下核心问题逐一分析:
●职业经理人改革未能达到预期的原因是什么？●什么样的企业适合实施职业经理人●职业经理人改革的常见疑惑及一些解决方法？
1.职业经理人改革没有达到预期的原因是什么？
CUHK咨询通过回访调查发现，部分试点企业职业经理人改革未能达到预期，表现形式主要分为三类:中途离职、激励兑现后离职和完全同化。
表1职业经理人改革失败的表现及相应原因分析
通过总结可以发现，职业经理人无法发挥作用的原因主要分为五类:文化认同、业务授权、考核制度、激励和退出机制。更深层次的原因在于职业经理人在企业中的定位模糊，缺乏长远的规划考量——既不能发挥应有的作用，也不能满足个人的发展需求。另外，引入职业经理人时，往往会承诺更高的薪酬和待遇。高昂的成本使得国企将职业经理人视为“奢侈品”而非“日常用品”，不敢轻易尝试。
因此，CUHK咨询建议，国企在实施职业经理人改革之前，除了思考如何“引进”和“管理好”职业经理人之外，首先要考察自己是否适合引进职业经理人。
2.什么样的企业适合引进职业经理人？
CUHK认为，试点职业经理人的企业应尽可能同时满足以下条件:
●第一，业务水平
公司主营业务处于市场化程度高、外部竞争激烈、对高科技人才需求大的状态。尤其是盈利水平好，未必是市场化职业经理人改革的“要素”。引入职业经理人是为了提高企业的经营能力，而不是为了“被动分红”。
●其次是治理层面。
公司治理结构健全，“三会一楼”权责明确，董事会权力得到落实。因此，在进行职业经理人改革的过程中，CUHK咨询建议同步梳理和优化企业的公司治理机制，形成权责清单和N个公司治理体系相结合的“1 +N”公司治理体系。
【案例】:企业在实施职业经理人改革时，同步制定权责界面清单。
●第三是管控层面。
试点企业应接受母集团的战略或财务控制，并拥有更灵活的管理自主权。
因此，CUHK咨询建议，企业应该在改革前判断自身条件是否适合实施职业经理人制度，明确引入职业经理人后要达到的目标，提前打好坚实的管理基础，而不是盲目引入职业经理人，然后逐步优化。
3.如何引进职业经理人？
我们通过四个小问题来回答国企引入职业经理人的关键要素:
Q1:哪些岗位适合引进？
《双百企业实施职业经理人制度操作指南》中列出的适合采用职业经理人制度的岗位包括:公司章程规定的总经理、副总经理、财务总监、高级管理人员。
CUHK建议，职业经理人的改革应该是“全职化”，即管理团队整体要聘请职业经理人。以深圳为例，政策指引明确要求市属国企“全面推行职业经理人”，2021年初，市属企业管理团队已全面市场化。
Q2:职业经理人的来源是什么？
在人才来源方面，企业可以选择内部调动+市场化选聘。我们发现总经理、运营管理等职位。偏向管理方向的大多来自企业内部，而投资、RD等职位。那些偏爱专业技术的人大多来自外部。
表2职业经理人的四个来源
【案例】:中国建材“专业人员外部化，内部人员市场化”；中国建材总会计师、总法律顾问等专业岗位或通用型人才公开招聘；其他高级管理职位，因为需要熟悉企业和行业的发展历史、经营情况和未来趋势，是通过现有人员的改造而产生的。这种机制强化了高管团队对企业的认同感和归属感。
Q3:职业经理人的选拔标准是如何明确的？
CUHK认为，需要从企业的战略梳理中，基于对自身发展目标、业务布局和关键能力短板的判断，来考虑和规划职业经理人的岗位设置、任职资格和关键能力。
【案例】:某地环保水务国企，以战略为导向，明确市场化高管的岗位和任职资格。
图1企业战略梳理
图2某个职位的职责和资格
Q4:职业经理人的招聘流程应该如何操作？
通过长期实践，CUHK总结出了国有企业职业经理人改革的“六步法”。具体流程如下:
图3招聘职业经理人的实施流程
4.职业经理人如何管理？
为了用好职业经理人，CUHK咨询公司建议四个“必须”:
●首先，公司治理必须“划清界限”
在市场职业经理人到位之前，应进一步完善公司治理结构，规范主体权责，明确经理人与其他公司治理主体的责任分工，建立规范的经理人授权管理制度。特别是要明确党组织、董事会、监事会和管理层的职能定位，构建权责明确、运转协调、有效制衡的公司治理结构。
图4引入职业经理人前优化公司治理结构
●第二，绩效目标必须“市场化”
遵循“分级分类”原则，根据行业特点、企业规模、功能定位、发展阶段等实际情况，科学选择合适的绩效指标。在设定目标时，要通过横向对标市场，纵向对比公司战略规划和自身历史，科学设定具有挑战性和前瞻性的考核目标值。
图5企业目标市场化的逻辑
●第三，薪酬绩效必须“双标杆”
按照“绩效薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业战略、经营业绩、发展阶段等因素，结合行业竞争、公司盈利情况、对标企业综合薪酬水平变化等因素，对职业经理人任职期间薪酬水平进行调整，建立“能力多能力少”、“薪酬随岗位变化”、“不同岗位不同人薪酬不同”的薪酬调整机制。加强职业经理人薪酬与业绩挂钩，明确“业绩增、薪酬增、业绩减、薪酬减”的薪酬理念，建立“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的薪酬管理机制，构建职业经理人薪酬增长与经济效益、绩效考核紧密挂钩、差距合理的分配格局。
图6薪酬体系的制定原则
●第四，长期激励必须“跟上”
职业经理人的薪酬水平应该在市场上具有竞争力，但竞争力必须来自于增量绩效的创造，薪酬水平应该随着其绩效水平而波动。然而，传统的绩效年薪难以满足高激励的需要。国有企业可以引入长效激励机制，充分激发职业经理人创造卓越业绩的积极性。
【案例】:某地方国企建立长效激励机制。《SASAC直属企业长期激励工作指引》明确列出了三种不同的现金激励模式，企业可以选择适合自身发展的激励形式。其中，对于价值创造能力强的企业来说，与经营效率高度相关的3.0模式可以达到很好的激励效果，刺激企业创造超额经济利润。
图7某市国资系统现金激励模型
在实际操作过程中，本市某企业还创新性地将市值与现金激励挂钩——为了兼顾提升公司市值的目标，可以将市值管理作为战略目标之一，或者将EP经济利润奖替换为与市值提升挂钩的超额市值奖， 从而将长期激励与企业市值深度绑定，巧妙利用现金激励周期短、见效快的优势，避免传统股权激励周期长、成本高的缺点。
摘要
国企改革实施三年以来，国企职业经理人的政策方针越来越落实，改革实践越来越成熟。然而，一些国企却匆匆忙忙地搞“与人结对”，很不幸，“一拍两散”。究其原因，职业经理人的引入是静态孤立的改革“终点”，公司治理、薪酬绩效、长期激励、文化融合、退出管理等配套机制没有提前规划。
因此，CUHK咨询认为，职业经理人的改革不是简单的“把人带进来”的过程，而是一个全生命周期的管理过程。建议国企提前规划职业经理人改革的“土壤”，把职业经理人改革做实、做深、做实，通过职业经理人的引入，带动国企建立和完善市场化运行机制，实现互利共赢。
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