1.什么是PMO？
项目管理办公室:项目管理办公室。一般企业的PMO有两种:1)公司的主营业务是以项目进行的，公司需要设立PMO来管理业务的开展；2)为了更好的推动管理层变革，提升战略执行力，公司的变革措施要区别于日常运营，集中公司的人力财力推动公司的管理层变革，以项目的形式展开。公司需要建立PMO来统筹管理这些项目。本文主要分享第二届PMO。成立PMO的根本目的是要求PMO利用项目管理的知识体系，结合公司的战略发展，保证项目成功率的提高和组织战略的有效实施。
许多企业面临着不断变化的宏观和行业环境以及激烈的竞争红海。新情况层出不穷。公司需要快速反应和变化的组织能力，以便在激烈的竞争中生存。公司的转型和优化，往往不是针对某个职能或某项具体业务，需要全线多点作战。如果没有一个统一的平台来管理和支持公司的转型项目，不能快速分配资源，不能做出有效的反应和决策，那么很快就会被竞争对手所困。而PMO是快速建立这种适应变化能力的有效手段。无论是联想、三一重工、美的这些老牌民族企业，还是商汤科技、字节跳动、DJI创新、O/V等互联网科技新贵，都把PMO放在了非常重要的位置。很多公司开始设立专职PMO部门，有的甚至上升到一级中心作为CEO战略的核心。这个功能在市场上的市场价值也是相当可观的。
2.PMO推动企业转型的案例。
案例:联想通过PMO实施“先锋敢为天下先”的企业文化价值升级；
联想在2012年提出了PC+的战略方针，以“稳定大局”为主题的联想“Think server”会议在广州召开。Think Server品牌服务器正式亮相市场，标志着联想的PC+战略已经全面推向市场。联想有三块业务:PC、智能终端和企业级产品。随着新战略的发布，联想在业务布局和产品市场方面明确了业务线战略，同时也大力展开了与战略相匹配的人才引进和企业文化改革。企业文化从4P升级到5P，增加了“敢为天下先”。
企业文化的落地相信是很多企业头疼的问题。企业文化价值观很容易成为文件和口号，不容易“爬墙，落地，成规矩”。联想新提出的“敢为天下先”并不容易成为员工的行为准则和常规的工作思路，尤其是像联想这样拥有数万员工的超大型集团企业。这种“第五P”文化对联想提出了极高的“创新”要求，对原有的工作思路产生了绝对的冲击，同时也要摆脱官僚主义。当时联想除了常规的文化宣传和考试之外，还把PMO作为执行和改变员工行为和习惯的工具。
联想推出了Work Out的项目管理工具，由集团全体员工以自上而下和自下而上的方式实施。自上而下设立公司各级PMO，制定管理规则、标准和工具，自上而下进行项目管理；自下而上汇报改进和创新项目并实施。这类项目的核心是:1)项目目标要足够大胆；2)项目周期要短，迭代要快；3)项目形式和简单流程工具应清晰；4)全体员工应参与基层员工的发言，并参与项目目标的制定、策略的讨论、措施的实施和重新考核。
以PMO为抓手，全体员工的“敢为天下先”大胆创新行动在联想轰轰烈烈展开，覆盖所有职能/业务模块，上至最基层的制造班组长、优秀流水线员工代表，各个层面都调动了最大资源全力参与。不管这些项目目标有没有达成，都给企业固有的思维和管理氛围带来了极大的影响，让“大胆创新、敢为天下先、主动承担责任做企业的主人”深入每一个员工的内心，让当时的年轻员工倍感振奋， 而就连工厂基层的技术人员，也在项目选择后获得了向联想供应链副总裁公开汇报项目成果的机会，这是他们职业生涯中难忘的回忆。
这个项目不是一阵风，而是持续了很久。联想的管理改革和晋升策略都是以这种形式进行的，甚至成为员工考核、晋升和加薪的必备依据。文化价值观也因此成为员工的行为准则，PMO成功地扮演了企业转型升级的角色。
3.PMO的深层解剖
当一个企业要制定一个重大的变革计划时，最好的办法是建立和支持计划管理办公室。至少，项目管理办公室在变革工作中起到了协调机构的作用。一个积极的项目管理办公室可以带来巨大的变化，从而决定成败。项目管理办公室的风格因行业和企业的商业环境而异。
许多知名公司的实践证明，PMO是公司成功变革的关键，是基于公司治理实现持续变革的综合方法。
PMO可以消除企业变革过程中组织失败的主要因素:
1)因素1:缺乏明确和可实现的里程碑和目标来衡量进展；PMO提供企业变革项目的进度视图，提供领导者管理多个计划所需的规程，监控实施过程，并确定优先级和机会。
2)因素2:高级管理层缺乏承诺；PMO使变革组织能够与项目发起人/首席执行官建立密切的工作关系，以帮助确保领导层的参与，并在组织内建立和保持一种紧迫感。
3)因素三:员工抵制员工抵制；4)因素四:资源支持不足；5)因素五:沟通不畅；；PMO促进协调和沟通，并清楚地描述什么是变化，为什么需要变化，以及人们将如何受到影响。它持续关注主要支持者的观点，促进沟通，监测组织的动向，并确保计划的承诺和执行。
PMO组织大致可以分为辅助型、战略型和控制型三种。很多企业的PMOs在初期往往采用辅助型。随着人员的项目管理知识和经验的丰富，其内部职责和权限逐渐明确，并逐渐向战略PMO推进。这样的PMO要深度参与公司的战略制定，先了解公司的战略，再保证战略的执行。下面将关注战略PMOs。
PMO不是企业战略的制定者，而是参与者。PMO参与战略制定的全过程，可以了解背景信息、采用的工具和方法、决策的过程，从而对组织战略有更充分的了解，为管理战略的实施和落地打下稳定的基础。同时，PMO在参与战略制定时，可以将当前的资源、执行能力、成熟度水平、潜在能力等因素反馈给战略制定者，从而保证战略的可执行性。PMO参与战略制定、部署和业务管理越多，其自身价值就越大，给组织带来的附加值就越多。
