企业面临的全球化竞争，使其处于全球无限竞争的环境中。全球竞争为少数具有差异化能力的企业提供了大量创造利润的机会，而其他企业则在创造一种在竞争中被边缘化的环境。
在这场全球竞争中，企业必须通过差异化技术向市场提供有竞争力的产品，才能实现持续增长和生存。优秀企业衰落的原因很多，其中对技术和客户的变化反应不足是最大的原因。
时代在变，客户在变，商品在变，技术在变，竞争对手也在变。如果用以前的经营策略来应对，只能失去市场和客户。尤其是最近，随着各种前沿技术的出现，以及商品和技术的融合，数字时代客户的需求瞬息万变。
因此，如果我们在技术创新和新产品开发过程中不能正确处理这种不确定性，我们的地位就会下降。总之，在当今时代，企业的命运取决于如何对待技术创新，这不亚于技术创新本身的现实。
如果企业能够接受并引领技术变革，就不会在技术创新上落后。但是，预测技术变革越来越难，今天也很难做出准确的预测。特别是随着各种技术的集成成为热门话题，接受和利用异构技术的能力变得越来越重要。此外，企业周围的环境瞬息万变，如何让现有技术的既得利益适应新的环境也是一个重要的课题。
进化论说“活着的物种不是最强的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种”不再仅仅适用于生物学，也开始适用于企业生态学。金融危机后快速变化的世界经济环境要求从现有的技术创新体系向更高质量的发展体系演变。
换句话说，随着世界市场竞争的日益加剧，以及未来市场环境和技术创新方向的不确定性，现有的先进技术追赶型技术创新体系很难保持其竞争优势。以后发展中国家会加快追赶的步伐，原来在世界市场上的霸主地位就很难维持了。
一、三星集团的开端
三星成立于1938年，主要从事流通和贸易。它在20世纪50年代初进入制造业，并具有现代企业的外观。这一时期三星的经营理念对三星的业务仍有重要影响。
作为一名企业家，李秉喆董事长经历了许多挑战和考验，确立了“报效国家”、“人才第一”、“合理追求”的经营理念。20世纪50年代中期到60年代末，为了适应政府增加出口、替代进口的政策，三星从50年代初开始涉足第一制糖、第一毛织等制造业。
20世纪60年代，三星将业务领域扩展到人寿保险、流通、造纸工业等。三星意识到复杂的系统运营需要建立运营管理体系，所以引进了日本最新的企业和系统，根据韩国的情况进行改造并使用。
60年代末到80年代末，以三星电子为首，70年代初成立了电子相关公司。80年代，韩国正式进入半导体、航空空、计算机、通信等尖端产业。在此期间，随着电子部门垂直系列化的完成，半导体部门在贸易中转为顺差，为日后成为世界级企业奠定了基础。
三星在20世纪80年代开始成长为一家全球性企业。1987年，其创始人李秉喆董事长去世，他的第三个儿子李健熙董事长出任三星首席执行官，将三星从国内第一企业变成了世界级企业。三星历史上记载的这段时期可以分为四个阶段。
第一个时期是李健熙任职初期，从1988年开始，为期五年。在此期间，三星将一流企业定为战略目标，重组创业理念，宣布“二次创业”战略。在集团业务结构方面，为提升业务结构，实现了系列分离、电子相关业务整合和金融服务强化。加快培养海外和国际人才，重点加强信息化能力建设。
第二个时期是从1993年宣布新业务创新，到1997年发生外汇危机。李健熙董事长通过《新商业宣言》指出，集团的管理模式要从现有的“数量”向“质量”转变，并带头指挥“新商业创新”。
随着以质量为导向的管理的巨大变化，三星在规划、战略、人才管理、业务管理、价值观和文化方面实现了全新的转变。此外，随着三星品牌的知名度越来越高，三星也成为了世界级的产品制造商。
第三个时期是1998年以后的五年。三星通过新的业务创新提前应对了即将到来的新危机，以外汇危机为契机进行了大规模的结构调整，根据新的竞争模式宣布数字化运营，并实施了强有力的基于结果的薪酬制度，对其业务体系进行了大刀阔斧的创新。
第四个时期是2003年至今。在新的业务创新成功实施并取得巨大成就后，李健熙董事长提出了新的蓝图，并领导了新的转型。为了成为超一流企业，三星将投资集中在营销、设计、品牌、RD和软件开发上，从而加强了软件竞争力。
二、三星之路
每一个成功的企业都有自己独特的管理模式或体系。当一个企业利用其独特的管理模式，长期取得较高的业绩时，研究者出于尊重，将其管理模式和制度称为“道”。
商业科学家通常将运作模式分为美式、日式和德式。传统上，评价和奖励是基于能力和成就，但随时调整职业结构是美式风格，在论资排辈制度下追求和谐和终身职场是日式风格，在与成熟工会合作的基础上允许成员参与业务是德式风格。
在不同国家不同的操作方式中，很难说哪个更胜一筹。因为它们反映了悠久的历史和现实的特点。一直以来，韩国企业主要引进美式和日式的商业模式。
美国和日本是工业革命的后起之秀，是短时间内工业化成功的范例，所以更适合韩国企业，也可能是因为韩国的地缘政治和历史背景不得不这样做。
在强调场地改善和质量管理的七八十年代，韩国企业主要模仿日本式经营。20世纪90年代，当BPR和结构调整成为热门话题时，韩国企业转向了美国式经营。
尤其是外汇危机之后，以“国际标准”的名义，在很大程度上接受了重视股东利益的美式主导结构和管理模式。然而，随着世界变得多元化和复杂化，企业也发生了变化。
现在，所有想跻身世界一流的企业都在努力建立自己独特的优势和管理方法。因为在21世纪，全球竞争日益激烈，赢家垄断的趋势正在迅速向知识经济转移。单靠模仿并不能保证差异化和可持续的竞争优势。
1994年，在接受一家德国日报的采访时，董事长李健熙说，“过去，人们认为有一种符合规范的模式商业方法，但今天的一流企业将抛弃这种老式的思维方式，根据实际情况采用自己独特的商业模式。
所有的企业都会有自己固有的管理风格，所谓未来管理就是对传统管理的反叛。自1993年新业务创新以来，三星一直致力于实现其目标。为了保证未来在全球市场的持续竞争优势，必须达到的目标是以竞争对手无法模仿的方式创造客户价值和企业竞争力，建立三星独特的核心力量、商业模式和体系，即三星之路的建设。
第三，三星的二次创业
1988年3月，李健熙董事长上任3个月后，在三星集团成立50周年庆典上正式宣布三星将进行二次创业，并提出了新三星成为“21世纪世界级企业”的蓝图。
李健熙董事长表示，新的目标不是满足于中国第一的企业，而是成为具有国际竞争力、受到人类尊重的世界级企业。这是李健熙董事长从副董事长时期就想出来的，他有一种危机意识，如果不成为世界级的企业，就只能被淘汰。
当时，“21世纪”或“世界一流”的概念对大多数人来说是陌生的，但李健熙主席努力将员工的视角扩展到未来和世界。他的新蓝图，是国产“井底之蛙”三星走向世界市场、世界一流的伟大创新的起点。
李健熙董事长表示，“三星要想成为超一流的企业，不仅要有与以往不同的价值观和思维方式，还要果断改变现有的管理模式，重新审视自己的管理思路和理念。
“报效国家”、“人才第一”、“合理追求”是三星在宣布二次创业之前一直坚持的三大经营理念，这三大理念对三星成长为中国第一的企业起到了很大的作用。
但在成长为世界级企业的过程中，很可能会产生很多负面影响。“以事业报国”的观念是一个带有民族主义倾向的观念，所以不适合为全人类着想的世界级企业。“人才第一”的观念有一个误区，认为只有聪明的人才能成功，才能得到好的待遇。
而且“合理追求”这个概念也有因过于谨慎而失去机会的危险。因此，李健熙董事长用二次创业精神取代了以往的经营理念，提出了“自律管理、尊重人性、重视技术”。
此外，以二次创业为契机，三星也试图根据多元化和专业化的趋势改变企业文化。过去，三星有着统一和他律的组织文化，它试图将企业文化改革为强调自律和年轻活力。
为此，高层进行了大幅度创新，将集中在集团总裁和秘书室的权限交给了各子公司的CEO。以“好货出自员工之手”为信念，员工的人格和自律得到了保障，员工的待遇得到了极大的提高。
在二次创业的实践过程中，三星虽然做了各种努力引入新的经营方式，但从80年代中期开始出现了硬化现象。没想到三星的组织和体系还是靠以前的惯性。
尽管李健熙董事长一再强调“在世纪末的变革中，除非是一流的，否则不可能生存”，但以利己主义、威权主义、他律主义和整齐划一为主导的三星文化丝毫没有改变的迹象。
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在新的运营之前，三星依靠缜密的分析、细致的管理和完善的内控体系审慎地推进事业，所以运营速度并不比竞争对手快。然而，在新的管理创新之后，强调速度和抓住机会是持续竞争优势的重要来源。
90年代后，随着数字化革命的正式开始，新世纪开始的2000年，数字化管理被宣布为引领三星21世纪发展的战略和管理方针，强调先抓住机遇，快速应对变化。
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