田重浦银海角:组织设计中需要考虑的因素——兼顾过程和系统
作者:尹海娇，中天华普高级顾问
组织、过程管理和制度管理是组织管理的重要内容，它们在企业管理实践中相互配合发挥作用。本文将试着从职能组织设计的角度来谈谈它们各自的重要内容以及它们之间的逻辑关系。
一、组织设计的影响因素
计划和集团控制
遵循组织战略，不同的战略需要匹配不同的组织结构。采取专业化管理战略的公司通常采用集中职能制，这是由于其产品品种单一，管理简单，有利于加强控制，降低成本。公司与多元化战略相关的核心业务通常采用直线职能制，原因同上，其他共享资源的业务通常采用独立核算的组织形式。
如果公司决定布局新的业务板块，从项目部到事业部内部孵化的组织模式或者通过资本运作并购子公司的组织模式有很大的区别。
两种模式对总部管理/控制的要求也不同。如果采用并购的模式，会控制哪些线路？控制的深度是多少？是总部制定、批准还是备案？因此，总部各部门所涉及的管理职责和权限需要相应调整。
企业规模和发展阶段
规模也很重要。有的企业综合管理部只有两个人，有的企业综合管理部行政秘书一职只有10个人。这两家企业在部门设计和岗位设置上会相差甚远。
规模越小，编制就越少，混合职能就越强。即企业的业务规模和业务组合决定了其总部组织的精细程度，也就是职能的精细程度，也就是专业化和一体化的问题。可以通过尺度来判断。如果某些职能是一个部门还不够，至少要有一个岗位。如果不是一个岗位，就要有其他岗位来承担这些职能，这样就没有遗漏。
在咨询服务中，往往根据企业的发展阶段设置组织演化路径，从而形成“组织变革”中的“初始优化阶段、过渡阶段和标准提升阶段”，帮助企业稳步提升组织优化，分阶段、有重点地强化职能，建设组织能力。
价值链
企业内部价值链将企业的管理活动分解为若干战略相关的主要活动和辅助活动。通过价值链模型对公司的组织职能进行分析，明确完整的组织职能，从而确定和解决组织职能的缺失、交叉和错位问题。
例如，检验检测企业的主要价值链包括市场开发、委托接待、检测生产、报告分发和收集、售后咨询和客户回访等。通过与现状的对比分析，以上问题是可以解决的，缺失的功能需要补充，重叠错位的需要调整。
国有企业的特点
国企和私企的一个重要区别就是国企要坚持党的领导。因此，国有企业在设计组织结构时，不仅要通过价值链来确定组织职能，还要重点考虑党建、纪检、监督等职能。，严格按照有关规定设立党支部或党委等部门，逐步完善和加强国有企业政治制度管理。
组织设计原则
组织设计的原则是约定俗成的，包括目标一致、有效管理范围、统一指挥、权责对等、专业化分工合作、精干高效、集权与分权相结合等原则。
需要强调的是实施与监管分开的原则。有些企业对人的岗位设置不合理，使得管理者既当裁判员又当运动员，极大地影响了组织的运作。现金管理和会计管理、工程管理和安全管理等组织职能需要单独设置。
经理偏好
在组织管理中，只要不犯原则错误，就没有严格意义上的对错。因此，管理者本身更喜欢集权式还是分权式并不重要。因人而异，因地制宜。
就集团公司而言，集权与分权的管理者偏好会对集团的管控模式产生影响。集权式倾向于运营，分权式倾向于财务，因此总部的职能定位和责任体系需要相应调整。
人员素质
企业的人员素质包括各类员工的价值观、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构。如果管理者专业水平高，管理知识全面，领导经验丰富，可以适当扩大管理范围，否则可以适当缩小。
技术
管理学家琼·伍德沃德认为，成功的企业是那些能够根据技术要求采取适当的结构安排的企业。通常，成功的单件小批生产和连续生产组织具有柔性结构，而成功的大规模生产组织具有刚性结构。互联网技术促进了组织结构的扁平化。
二。过程管理的分类和分级
完成以上内容后，大致设计了组织架构，但这是一个静态的组织设计。企业的经营管理是动态的，组织的运作需要流程来推动。从功能维度来看，业务流程可以分为三类:
战略过程
包括战略管理、商业计划管理、预算管理、组织和系统管理等。
操作过程
主要指与业务相关的流程，包括营销流程、RD流程、采购流程、生产流程、物流流程、销售流程等。
管理类流程
主要指配合或支持运营过程的相关流程，包括财务管理流程、人力资源管理流程、行政管理流程和质量管理流程。
流程分类明确后，流程也要分层次管理，尤其是频率高、部门跨度大、涉及岗位多的流程，要重点关注和优化。
例如，人力资源管理流程是一级流程；那么人力资源规划流程、招聘管理流程、培训管理流程、薪酬管理流程、绩效管理流程、员工管理流程是二级流程；在人力资源规划过程中，人力资源规划的内容制定过程、岗位设置和调整过程是三级过程。
三、系统管理的基本性质
组织划分职责和权力，操作由流程驱动。但是，这些责任应该怎么做，他搬家的标准是什么？这需要系统管理。
比如采购职能，组织架构定义了采购的主体，流程定义了采购的程序，制度规定了采购的实施规则。采购管理制度的基本内容包括采购方式的应用条件、招标管理机构及职责、投标保证金的管理、对违规招标的处罚等。
在服务企业编制系统的过程中，发现企业往往缺乏系统管理的方法，导致系统管理出现白管空、交叉管理或矛盾等问题。
其实要想管理好系统，只需要把握好四个基本属性，完整性、系统性、规范性、可操作性。
以完整性为例，我们可以通过锚定实现无管理空的系统全覆盖。那么，制度框架建设中的“锚”是什么？
系统框架构建中的“锚”是系统框架构建中的一个参照物。通过这个参照物的建立，可以像镜子一样反映出系统框架体系的完整性，从而进行不断的调整。
锚定方式有三种:即以“职责”、“流程”、“风险”作为制度建设的“锚”。
以职责为锚:按照组织职能划分的基本方式，职责划分是将公司章程中承诺的企业使命和战略目标逐级分解，直至具体岗位。由于企业中的每一件事都必须有人管理，所以需要通过责任分解，将企业的所有事项分解到每个部门或岗位。如果能做到这一点，责任就可以覆盖企业的所有业务，从而实现成为制度框架建设“锚”的重任。
以流程为锚:流程的建立以工作分析为基础，职责的细分是建立和完善流程的基本前提。流程既能在一定程度上反映工作流程中职责细分的具体体现，又能在更高程度上反映管理中企业职责细分的更高阶段，因此可以作为制度建设的“锚”。
以风险为锚:随着企业越来越重视内部控制和风险管理，在一些已经建立风险控制体系的企业中，已经通过风险识别的手段识别出企业内部的主要风险点。如果对风险点的识别足够全面系统，能够涵盖企业管理的方方面面，我们也可以选择以风险作为制度体系建设的“锚”。
综上所述，组织结构权责的划定、流程管理的推进、制度管理的规章制度构成了组织管理的基本制度，它们共同作用使组织得以顺利运行。
