本人从事企业管理咨询30多年。每当我进入一个企业做咨询的时候，不管我从事的是什么管理咨询项目，我一般都是先诊断组织架构，提出改进建议。在长期的咨询实践过程中，我发现企业高层领导对组织结构有四种常见的误解。
第一个误区是组织架构过于简单。有一次和一个集团董事长交流，他谈了很多集团的管理问题。我认为这些管理问题大多是组织结构的缺陷造成的。他不同意，说，组织架构太简单了，10分钟就能搞定。他简单地将组织结构理解为绘制组织图表。我马上给他看了完善组织架构的十大模块和相关内容，我说我怕三个月可能做不出来。他看完之后哑口无言。
第二个误区，认为组织架构的变革过于谨慎、保守、僵化，与时俱进，认为组织架构的变革是大变革。有一年我咨询一家国企，发现公司的组织架构和职能交叉重叠。我建议先完善组织架构设计，否则会影响这个项目的咨询效果。但被公司总经理断然拒绝。他也知道组织架构有问题，但是如果从组织架构的改善入手，他认为事情会变大，他也做不了决定。他要去董事会研究批准，还要得到上级部门的批准。
第三个误区是改变组织架构过于武断和轻率。有些企业主频繁更换组织架构，总想通过改变组织架构来解决企业存在的问题。有一年，我去温州一家公司咨询。在公司的第一天，我首先对组织架构进行了诊断。第二天午饭的时候，我和老板聊到了组织架构上存在的问题，提出了我的改进建议。他听了之后，非常赞同。我一回到公司就召集中层以上干部开会，根据我的建议宣布新的组织设置方案。我有点傻。我会立即阻止它。一顿饭换机构是不是太草率了？
第四个误区，认为组织结构是人事安排和约束的主要工具。一个企业的营销体系配备了四个事业部和一个营销中心，处于各自为战的状态，缺乏整体规划、整合和布局管理。最严重的问题是渠道和业务有重叠和冲突。如果一个经销商反映一周内接待了公司的四个人，他有点不知所措。确诊的时候问题特别强烈。当我提出整合营销组织的想法时，老板死活拒绝，让我百思不得其解。后来我才知道，他是怕营销总经理称霸天空，尾巴大到不可收拾。于是，通过增加三个同级的营销部门，营销总经理被划分业务职责，权力被削弱，这样老板就可以亲自协调，事实上成为主管。
关于组织结构的完善设计，我的想法如下:
1.任何管理活动都必须依靠组织保证。
什么样的组织结构在一定程度上决定了组织的运行规律和特征。组织是企业管理活动的载体。这把刀切面包和手指。当一个企业的一些问题长期得不到解决，并且越来越严重的时候，一定和组织结构本身的缺陷有正相关。因此，组织体系的设计和完善必须放在公司管理改革、升级和运营再造的优先位置。就像盖房子一样，框架设计是最关键的。框架定好之后，后面的施工和装修都离不开这个框架，要独立。组织的优化升级是企业管理的永恒主题之一。
2.组织结构的频繁变动或长期僵化，都是缺乏战略和远见造成的。
频繁的组织变革或长期的僵化是企业管理中的大忌。频繁的组织变革会导致无法建立稳定、有序、有效的管理体系。频繁的组织变动会导致人心浮动，造成工作变动和职责变动带来的人力资本损失，流程和文件变动带来的制度损失，市场运营和客户关系变动带来的市场损失。长期僵化的组织结构造成的隐性损失也是巨大的，如战略机遇期的丧失、人员活力的丧失、管理机械和教条的失效、“大企业病”的效率损失等。因此，任何组织结构设计都应该适度超前，以保持至少三年的稳定，但稳定不是刚性的，以防止其成为机械化的组织，任何企业的组织结构都必须逐渐转变为有机组织。所谓有机组织，即适应性组织，主要有以下特征:多元合作、不断调整的职责、低正规化、非正式沟通渠道、去中心化等。能够积极应对市场机遇和变化，是组织发展和变革之道。
3.正确把握组织结构改进的时机和策略。
无论是组织结构的调整还是变革，我们都应该坚持以下时机和策略:
3.1因客户而异。
组织结构调整或变革要从末端开始，站在客户的立场上思考，积极应对市场变化，以“有利于调动资源应对市场机遇”为目标。比如根据客户购买行为的变化调整组织架构。我们要构建的不是一个完美的组织结构，也不是一个专注于管理升级或控制的组织结构，而是一个专注于为客户创造价值的组织结构。
3.2随着公司的战略和目标而变化。
“战略决定结构，结构遵循战略。”基于公司战略和目标的要求，小企业、大思维、适度超前的组织架构设计，这其实是一种战略布局。当公司的战略和目标发生变化时，组织结构也随之变化。组织结构的调整一直是为战略服务的。组织架构的调整是为了更好的执行战略，成为战略的催化剂。
3.3随着企业的生命周期而变化。
根据公司的生命周期，确定所需的组织模式，并与时俱进，适时调整。企业的生命周期包括初创期、成长期、成熟期、过渡期和衰退期。不同的生命周期有不同的企业管理特点和需求，因此企业的组织结构也不同。组织结构设置应当有效，充分反映和适应企业的生命周期。
3.4随产品实现的主要过程而变化。
当产品实现的主要过程发生变化时，根据新的产品实现主要过程，设计基于过程驱动的组织结构，将功能驱动型组织升级为过程驱动型组织。
3.5随业务变化而变化
当商业模式和业务发生变化时，组织结构应该能够适应和促进这种变化。
3.6和顶尖人才一起改变。
关键人才的重要性不言而喻。组织结构设计好了，就要充分重视和发挥关键人才的财富，特别是要充分利用顶尖人才。顶尖人才的个人能力和号召力对组织结构调整或变革成败的影响不可低估。
4.组织结构的调整或变革是一项重要的、复杂的、敏感的系统工程，必须进行系统的规划和确定。
结构不是简单的组织图，但至少涉及的步骤和内容如图1所示。从图1可以看出，要改善组织结构，必须触及岗位和人员。为此，我们至少需要十步，循序渐进，步步为营。
图1改善组织结构的十步法
