股权控制工具箱，包括30个登陆文本。
本课程附有一份股权控制工具箱。如有必要，请查看课程介绍。
在之前的课程中，我说过公司从小到大，从初创到上市，会经历11步股权结构。相信大部分同学听完之后，对公司不同时期的股权结构有了基本的了解。
但所有制结构毕竟属于顶层设计，就像盖房子一样。不打地基直接建顶楼，这不是空里的城堡吗？
所以股权的顶层设计一定要打好基础，基础指的是公司内部的组织架构。只有设计好下层的组织结构，才能保证公司上下层级的紧密联系。所以在这节课中，我将解释一个公司从小到大，从初创到上市的内部组织结构演变的六种形式。
我们说一个公司从初创期，经过成长期和成熟期，最后到衰退期结束，可能涉及六种组织结构。了解这六种结构的发展趋势，可以帮助公司改善管理状况，对创始人来说意义重大。
毕竟人的精力是有限的，公司的管理成本也是有限的。如何用有限的精力管理一家潜力无限的公司，是创始人的必修课之一。
比如1987年华为成立的时候，团队只有6个人，初始资金也只有2万元。所以一开始华为采用的是创业型的组织架构，任直接管理团队剩下的五个人，成本低，见效快。
但是现在华为有20万人。如果任郑飞一对一管理，一是老板没时间，二是成本会比天高。所以华为目前采用的是战略事业部的组织架构。
所以，学习组织结构的演变，其实是在帮助创始人更好地掌控公司。接下来我们就来上这节课具体讲解一下。看第一种，创业型组织结构。
1.企业家的组织结构。
在这种结构中，公司经理直接控制员工，员工执行一系列任务。如图，一个总经理管理五个员工，华为早期也是采用这种简单的结构。
但这种简单的结构，从某种意义上来说，几乎等于没有结构。因为在这个结构中，每个员工都是多面手，身兼数职，无所不能。但是随着公司的发展，一个人身兼数职会变得极其困难。所以创始人要学会在公司规模扩大后放权，于是公司进入第二阶段。
2.职能组织结构。
这样做的好处是，第一，总经理可以从繁重的业务中解脱出来，从而有更多的时间去思考公司的发展。一般来说，这种类型的组织结构更适合创业期的单一业务企业。请注意，它是一个单一的商业企业。如果公司业务多了，就进入下一阶段。
当然，这种结构也有缺点。原来员工信息可以直接传达给总经理，现在员工信息只能传达给部门主管，部门主管再传达给总经理，导致公司反应速度慢。
同时，如果总经理不能协调各部门之间的关系，比如财务总监向销售部员工要销售数据，但销售部员工却说我只对销售总监负责。这会导致部门之间的推诿，形成大企业病的雏形。
一般来说，这种类型的组织结构更适合创业期的单一业务企业。请注意，它是一个单一的商业企业。如果公司业务多了，就进入下一阶段。
3.事业部制的组织结构。
当一家公司发展多项业务时，其内部协调机制会变得更加困难。因此，事业部的概念应运而生。根据不同的产品、不同的市场和不同的地区，公司可以设立各种事业部。如图所示。
绿地集团在实践中采用事业部制的组织架构，将集团划分为西北、西南、华南、京津冀、华中等17个事业部。至于营业部的载体，可以是营业部，可以是分公司，甚至可以是子公司，不要限制自己的思维。分公司有分公司的优势，子公司有子公司的优势。采用哪种类型，后续会特别说明。
除了区域划分，还可以按照产品类别划分，比如携程，将集团总经理划分为机票事业部、酒店事业部、旅游事业部、无线事业部、商旅管理五个事业部。这是一种很好的分配方式，各事业部可以专心只做自己的事。
同时，由于各事业部独立运营，对于公司而言，一旦某个事业部管理不善，可以直接关闭，其他事业部不会受到牵连，从而建立起风险隔离防火墙。
除了按产品划分，还可以按客户细分。最常见的就是银行，根据客户不同分为企业事业部、个人事业部、零售事业部等等。
但对于一些大公司来说，随着产品线的进一步增加，事业部制的组织架构显然是不够的。所以我们进入了下一阶段。
4.m型组织结构。
这种组织架构相当于事业部的升级。因为有些公司有很多类似的小事业部，为了便于管理，我们会在总经理和各事业部之间增加一个新的管理层级，称为大事业部，然后将这些小事业部进行分类，将类似的放入大事业部，如图。
公司总经理下设家电公司、数码公司、小家电公司三大事业部。家电公司做空调节，冰箱洗衣机，数码公司做电脑手机平板，小家电公司做微波炉饮水机豆浆机。这意味着同时M型的组织结构会把相似的产品线放在一起，从而降低公司的成本。
比如电脑、平板、手机都需要购买内存。原来三个产品是独立的，一年采购三次，数量少，价格高。现在大家都在一起了，可以一年采购一次，量大优惠。不仅仅是采购，还有产品研发、营销，一起，才能集中精力做大事，进一步提高竞争力。
之所以采用这种结构，是因为公司规模非常大。如果由总经理直接领导各个事业部，会有巨大的管理跨度。你想想，是直接管理九个小事业部更容易，还是三个大事业部更容易，管理三个肯定更容易。
同时，M型组织结构会把相似的产品线放在一起，从而降低公司的成本。比如电脑、平板、手机都需要购买内存。原来三个产品是独立的，一年采购三次，数量少，价格高。现在大家都在一起了，可以一年采购一次，量大优惠。
不仅仅是采购，还有产品研发、营销，一起，才能集中精力做大事，进一步提高竞争力。
因此，M型组织结构非常适合拥有多条产品线的公司。但如果公司多元化，下一阶段的组织架构可能更适合。
5.战略业务单元的组织结构，简称SBU组织结构。
