摘自微信官方账号:国企管理
就整个企业集团而言，集团企业对子公司的控制问题普遍而严重。集团管控中的问题主要表现在两个方面:
一方面是战略协同。
作为跨区域、跨业务的集团企业，众多下属企业在战略层面保持一致的发展方向是非常重要的，这也是企业管控中的通病。尤其是当下属企业是具有独立法人资格的子公司，或者通过并购并入集团体系时，这方面的问题更为突出，能否有效实现战略协同将极大影响集团的稳定发展。
另一方面是业务协同。
作为一个跨区域的大型集团，其经营管理部、财务部、销售部、生产部、人力资源部等。也会面临跨区域分布的情况。如何保证不同地区的生产单位和销售单位能够相互配合，协同运作，促进业务的稳定发展；如何保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度一致，从而保证总部管理要求的全面落实，也将是集团企业面临的问题。
上述战略协同和业务协同都是外在表象问题，但在管理层面，主要是以下几个方面的核心问题:
1.管理关系
管理纽带，即集团系统内部，总部与下属单位建立隶属关系的方式。一般来说，以分公司和子公司的形式划分比较简单。就子公司而言，可分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团控制的法律基础，也是运营集团控制的平台基础。很多集团企业都有发展太快、战略不清晰等原因。在此基础上，还存在着产权关系不清、产权层级不清等问题，从根本上影响了集团管控的有效实施。
2.管理和控制模式
一般来说，简单的控制模式分为财务控制、战略控制和运营控制。其中，财务管控是对下属单位授权较多的模式，运营管理是授权最少的模式。企业选择什么样的管控模式，将决定未来如何进一步设计管理体系，现在管控模式不清晰的企业很多。
3.总部的定位。
在总部管理下属单位的过程中，很多企业也存在总部定位不清的问题。总部定位是指总部承担的核心职能，一般包括战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等。，作为日后总部与下属单位权责划分的依据，但现在大量的集团企业对此缺乏清晰的概念。
4.治理结构。
从法律的角度来看，治理结构是管理和控制的核心基础。在股权的基础上，通过董事会、监事会、专门委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。目前，大多数集团企业的治理结构有待进一步完善。
5.权责划分。
总部与下属机构之间的权责划分是否清晰，可以说关系到集团的控制能否合理实施。因为，现在总部和下属机构的矛盾集中在大量业务发展和职能管理的决策权上。有些管理内容有时由总部管理，有时下放给下属机构。如果没有明确的划分和确认，总部与下属机构之间的管理就会无所适从，不仅影响效率，甚至会导致管理混乱。
6.整个集团的企业文化。
集团管理层还应努力建立支持集团管理和集团内部控制的企业文化。现在，大量企业不仅没有控制文化，甚至连最基本的企业文化都缺失了。管理的最终目的是人。如果能建立有效的文化，让员工发自内心地理解和支持集团的管控要求，也将事半功倍。
企业有效控制子公司的方法和手段
在明确集团管控过程中可能出现的问题的基础上，集团总部可以采取以下方法和手段实现对子公司的有效管理:
1.确定集团的整体发展战略。
首先，集团企业必须有明确的发展战略。总部对下属单位的管控目的是为了实现集团的整体发展目标，后续的管控方式和管控体系的构建将以集团的整体发展战略为指导。因此，清晰的发展战略是集团总部有效控制下属单位的前提。
在明确战略的基础上，进一步选择管控模式。三种控制模式的区别如下:
财务管控:一种高度分权的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业。唯一的目标是追求投资回报和资本增值，没有确定的行业选择，通过优化投资组合结构实现公司价值最大化。
战略控制:一般适用于相关行业的业务部门。追求核心产业发展，明确产业选择，追求投资业务战略组合的优化和协调发展，培育战略协同效应。
运营管控:集权程度最高的管控模式，一般适用于单一行业或多元化初期的企业。追求战略的实施和经营理念的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一和集团整体的协调发展。
事实上，管控模式不是固定不变的，而是根据企业的实际情况有针对性的设计。财务、战略和运营模型只是代表性模型。在企业的实际应用中，并不是按照模型的要求严格划分，而是根据企业的现状和发展要求，结合不同模型的优势和长处，形成自己特定的管控模型。
2.明确总部定位。
总部定位是对总部未来管理内容和职能的定位。一般来说，大集团总部主要管理财权、人事权和战略发展权，即“管钱、管人、管方向”。在此基础上，根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，如投融资管理、研发管理等。，从而最终形成明确的总部定位，为后续的权责划分奠定基础。
3.理顺管理关系，完善治理结构，构建清晰合理的组织架构。
有人认为，下属单位管理的难点在于拥有独立法人的子公司。事实上，管理这种下属机构的简单方法是改善其治理结构。通过设立董事会、监事会、专业委员会、经理等来规范管理。这样，集团总部就可以通过自己的股权归属关系，从董事会层面参与子公司的经营，从而决定重大人事任免、战略规划制定等。，并从根本上避免了具有独立法人资格的子公司成为集团体系之外的独立王国的可能性。
4.合理划分总部和子公司的权责。
通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现有序高效的管理。一般来说是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资与资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理与防范、人力资源管理等管理维度。，明确总部和下属单位承担的责任和义务，明确决策权、审批权、建议权等的划分。不同的管理内容，以实现总部和下属单位之间的有效协调，防止管理混乱。
5.加强绩效管理，完善系统管理体系。
在搭建一系列管理平台的基础上，还需要加强绩效管理。即通过明确的绩效考核机制，对下属单位的业务运作进行约束和引导；而且通过建立完善的制度管理体系，逐步实现从人治到制度治理的转变，使日常管理工作有章可循、有法可依，从制度层面提高效率。
6.加强企业文化建设。
良好的企业文化可以将员工的行为从被动变为主动。在企业内部构建优秀的管控文化，也有助于总部有效管理下属业务单元。可以从战略导向、组织认同、行为规范等不同层次和维度进行构建和完善，形成多层次、多维度的立体文化体系，使总部和下属单位员工在合作、协调、执行、运作中发挥主动性，从而保证整体管控要求的高效有序实施。
综上所述，随着XX行业的不断发展，行业内越来越多的企业将成为跨区域、跨业务的集团企业。进一步梳理自己的集团管理体系，更好地规避管理风险，提高管理效率，必将成为越来越多企业的选择。相信只要企业能够充分认识到集团管控中可能存在的问题，只要高度重视集团管控中的方法和手段，能够根据自身实际情况合理构建集团管控体系，那么一大批集团型XX企业将进一步提升竞争力，助力企业跨越式发展，在新的水平上实现企业的新发展。
