A公司是互联网独角兽企业，一直被资本市场看好。然而今年的C轮融资并不是很顺利。原因在于组织能力建设缺乏系统性，如核心领导缺乏战略共识，组织效率低下，团队活力不足。
最突出的问题是组织控制设计上没有形成合力，几个子公司的成本由总部承担，子公司的成本意识有待提高。这些问题一直困扰着公司的管理团队。
近年来，很多公司都遇到过这种情况。公司总部一直在为子公司努力，但没有结果。对于大多数中国民营企业来说，粗放式的经营和发展决定了其组织结构缺乏规范性。这种不标准化表现为:
组织过于粗糙，企业总部定位不清晰；
母子公司关系不明确，集权或分权过度；
总部干部多，分工太细，成本负担重。
这种情况让很多企业看起来规模很大，但是问题很多。随着外部环境的变化和企业的不断发展，原有的组织结构已经不能满足企业的成长需要。
从马克思政治经济学的经典观点来看，组织结构属于生产关系范畴，同样的人才，在不同的连接方式下，可能表现出不同的组织能力。如何通过调整组织结构来提高组织能力？
降低总部成本，让总部组织“细、小、紧”成为创业者越来越关注的话题。
明确总部价值定位要把总部组织建设成“细、紧、小”的组织，就要明确总部的价值取向，进而设置有利于组织控制的组织架构。公司以买卖为生。无论是卖产品还是卖服务，都有自己的价值。
那么企业总部是如何实现其价值的呢？德瑞把实现企业总部价值的方法和手段归纳为三类:
1.提高企业的经营管理能力。总部继续授权、支持和帮助子公司。比如总部统一组织分子公司建设人力资源管理系统，或者为分子公司人力资源管理水平的提升提供专业的技术支持；总部可以设立统一的集中结算中心，设计集团的财务控制系统，达到规范财务管理的目的。
2.创造业务协同效应。通过总部业务链上的交易，促使分子公司在业务上形成相互支持的局面。比如房地产企业往往会成立自己的建材公司，比如钢筋混凝土。在优先满足自身需求的同时，还会出口形成利润中心。
3.挖掘分子公司的运营潜力。从战略层面看，子公司的业绩指标是基于子公司的战略导向而设定的。其次，总部统一调配，提高效率。例如，通过设计子公司的盈利模式、经营计划和重大战略决策，可以促使分子公司不断施加压力，以实现更好的业绩目标。
明确子公司管控方式，确定组织架构德瑞咨询在明确了总部的价值取向后，通过系统的调研和诊断发现，企业A的总部作为企业的经营决策中心和经营指标管理中心，以企业资源的集中控制和管理、追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动。对于组织设计企业来说，所有的职能都并入总部，包括:营销、产品设计、RD、交付、供应链、财务、人力资源等不同的部门。
这就造成了A公司的所有成本都由总部承担，其中营销人员虽然人事关系在子公司，但确实承担了成本。其他职能，包括产品设计、财务、人力资源，都是子公司随意使用，都是为子公司忙。总部没有形成现金流和利润点，对企业总部不利。
基于此，我们从企业的痛点出发，以强管控的手段打造企业总部。管控强，就是人在子公司，承担他们的成本，但由总部的部门直接管理；对应的弱控制是总部通过子公司管理人员。
德瑞咨询在一个管控能力很强的公司，用三种不同的方法帮助企业总部解决成本问题，同时设计优化组织架构。
方法一:子公司分摊成本，上缴利润，从而提高总部的经营管理能力。企业总部委派到子公司的人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等。会在公司总部，费用由子公司支付。
适用范围:这种方法对于价值创造链条长，难以感知价值的部门有很好的效果。如:财务部、人力资源部、行政部等部门；
适用条件:对于总部来说，股权结构需要强有力的控制。如果控制力不强，子公司上缴利润的阻力会很大。同时，总部的人才管理能力需要强于市场平均水平，否则上缴利润毫无意义；最后，总部需要强大的财务能力来解决上缴利润造成的账户余额。
利弊分析:对于总部来说，这种方式有利于总部控制成本，同时增强子公司的成本意识；对于子公司来说，人员成本在子公司，子公司追求利润的动力会增强。
方法二:构建内部交易体系，提高内部业务协调能力，增加现金流和利润来源，在企业内部形成多个利润中心。
适用范围:该方法主要适用于能够独立进行交易产生价值的部门，关联交易具有公允市场价值可供参考。比如:供应链部门、服务部门等。
适用条件:交易频率不太高，价值衡量容易；如果交易频率过高，价值衡量困难，管理成本会急剧增加，却达不到原来的控制目标。
利弊分析:这种方式的好处在于增加了总部的利润来源。总部承担的业务交给子公司，子公司给总部提供同等报酬。其次，增强子企业活力，调动各单位业务积极性，提高劳动生产率和人的效率；责、权、利对等，有利于绩效指标的分解和考核，强化各单位的责任意识。同时也有不利之处。内部价格体系不容易理顺，需要强有力的制度控制。
方法三:将相关人员调到子公司，挖掘子公司的业务潜力。
适用范围:一般来说，业务链前端有工作人员的部门创造的价值，容易被被套公司接受。
适用条件:创造的价值容易体现。比如:营销人员、一线工人等。
利弊分析:这种方法可以使总部有效控制成本，增强子公司的成本意识。同时也存在不足，如:企业资源分散，有限的资源无法合理配置。企业有限的人员会转移到子公司，其他子公司忙的时候，无法及时跨公司调配人员。其次，针对强管控中组织关系复杂的现象，出现双重领导。人员转到子公司后，这个部门的人员在接受子公司领导的同时，需要接受总部的直接管理，导致多头领导，效率降低。
方法虽然明确，但在实际应用过程中要有强大的组织能力支撑，组织中要有与战略发展相匹配的优秀人才，组织部门间要有良好的协调，流程响应要高效，优秀的企业文化要根植于心，团队凝聚力要强。只有建设企业的组织能力，才能取得更好的效果。
借助德瑞，企业在构建组织能力的同时，用三种方法分三个阶段完成组织优化，最终建立如下图所示的组织形态。
在总部成立执行委员会管理整个企业，执行委员会成员分别管理不同的部门中心；总部中央部门只负责管理，具体执行人员转到子公司，由子公司承担成本。总部管理，财务人员委派在子公司建立HRBP。同时成立发货供应子公司，独立运营。
在这种组织架构下，企业A既解决了总部成本问题，又明确了总部和子公司的定位。
总结企业的设计和控制方式没有好坏之分，只有适不适合。再好的建制，也还是个摆设。面对不利的外部环境，企业能做的就是加强内部建设，延长寿命。在企业的每一个阶段，都会遇到组织结构与组织能力不匹配的问题。
