现代风险管理理论大致将我们可能遇到的情况分为四类:已知已知、已知未知、未知已知和未知未知。如何把无法预见、不知道其规律的“未知的未知”变成可以提前应对的“已知”，实际上考验着企业战略规划的稳健性。中欧战略副教授张宇在本文中提供了一套帮助企业在不确定性中找到确定性的思维框架。通过分析亚马逊、特斯拉、字节跳动、阿里巴巴等案例。，帮助企业管理者更理性、更全面地识别风险，做好充足的储备，抓住决策机遇，赢得下一个十年。
大概没有比现在更合适的时间来谈论“不确定性下的企业战略”这个话题了。在过去的四个月里，我们共同见证了历史:新冠肺炎疫情肆虐全球，世界经济面临停摆，股市风雨飘摇，原油期货价格跌至负数...在这个不确定的时代，企业如何更好地应对危机，制定战略？
了解未知世界的二分法
不确定性是未知的世界。现代风险管理理论认为，如果以未知的存在、对其规律的认识和预测来划分未知，就会出现已知已知、已知未知、未知已知、未知未知四种情况。
也许我们最难处理的就是“未知的未知”。“未知的未知”不容易被认识、预测和理解。我们能做的就是把它变成“已知的未知”或者“未知的已知”。
“已知未知”是指我们知道这种未知或不确定性的存在，但不了解规律，也就是一种约定俗成的不确定性。最常见的处理方法是场景规划:通过最好和最坏的假设场景来稳步规划企业战略。
当“未知的未知”具有一定的规律性时，我们会利用上述方法将其转化为“已知的未知”，面对几个关键的假设，根据自身的资源和能力做出相应的战略规划和预测。例如，在已知疫情已经发生的情况下，可以根据下表所列的三种情况来准备企业战略的后续规划。
“黑天鹅”比你想象的要多得多
很多时候，我们不知道某个未知或不确定性会在何时何地发生，但我们可以了解和预测其发生的后果，或者我们可以看到未知的风险。这就是“未知的已知”，即所谓的“黑天鹅”现象。
美国金融投资家塔勒布在其著作《黑天鹅》中首次提出了“黑天鹅”的概念。他指出，根据正态分布，我们可能会低估极端事件的概率。
如上图，实线表示正态分布曲线，虚线表示厚尾分布。我们可以看到，肥尾造成巨亏的概率可能远远高于预期。
原因有很多，其中之一，按照塔勒布的观点，就是在生产经营和商业活动中，人们并不像正态分布那样有无限的尝试机会，企业个体有限的试错机会可能导致更大概率的巨额亏损。
那么，应该如何应对各种未知的可能导致巨额损失的“黑天鹅”事件呢？
处理不确定性
需要持有冗余资产
我们先来看看塔勒布本人是怎么处理的。他曾说:“当一个巨大的损失发生时，我甚至不知道它的原因。也许是因为金融危机，或者是恐怖袭击，或者是一场大范围的瘟疫...但我很清楚，当这种情况发生时，必然会导致市场大幅下跌。”因此，他最常用的投资策略之一是“杠铃”策略:长期持有高比例的低风险投资；只有个位数百分比的投资放在高风险高回报的产品上。比如他会把97%的本金放在低风险的美国国债上，然后用投资国债产生的利息加上剩下的3%的本金，买一个行权价很低的价外指数认沽权证。
塔勒布的投资策略始于1987年的股灾，在1997年的金融危机、2001年的911事件和互联网泡沫破裂、2008年的金融危机以及新冠肺炎疫情导致的美股大跌中，都带来了可观的回报。据彭博商业周刊报道，环球投资作为Taleb的顾问，在给投资者的信中透露，通过这样的投资策略，环球投资今年3月的回报率高达3600%，年内回报率超过4100%。
企业如何应对极端事件和肥尾效应？一种策略是持有一定比例的冗余资产，比如现金这种企业经营中低风险低回报的资产。
相信经过这次疫情，大家对现金储备的重要性有了新的认识。根据《经济学人》最近的一份报告，在美国股市崩盘之前，脸书、亚马逊、苹果、网飞和谷歌等五家美国科技巨头已经储备了5700亿美元现金，足以支撑未来一年的日常开支和必要的资本支出。这些科技巨头持有巨额现金已经不是第一次了。早在2008年金融危机的时候，这些IT巨头就已经在做这样的事情了。当时，他们利用市场价格下跌的机会，用积累的现金进行反周期投资和并购，为他们未来十年的发展打下了良好的基础。
我在中欧的同事金昌贤教授和他的导师合著了一篇学术论文发表在《战略管理杂志》上，题目是《现金作为一种具有惊人价值的战略资产》。他们指出，人们通常认为企业持有和囤积现金存在很大的机会成本，因此希望将所有现金投入投资项目，以赚取更多利润。而现金作为一种替代的冗余资源，可以帮助企业应对不确定性，因而具有更高的战略价值。通过对美国公司大样本数据的研究，他们发现由现金收益率支撑的现金持有量实际上远远超过了日常业务和交换所需的现金量，这进一步表明了现金作为战略资产的重要性。
企业应该如何管理现金？以亚马逊为例。自上市以来，亚马逊的自由现金流几乎每年都远高于净利润。他们是怎么做到的？答案是，亚马逊通过现金周期管理保持了较高的运营现金流。
管理会计有一个非常重要的公式:
现金周期=存货的转换周期+应收账款的转换周期-应付账款的递延周期。
在过去几年中，亚马逊的平均现金周期为-30天或更短。这意味着亚马逊基本保持了30天以上的净应付账款周期，说明这部分经营性现金几乎是供其免费无息使用的。
作为企业管理者，必须认真反思公司的现金周期、现金储备、现金流等问题，这对企业未来的发展和危机应对至关重要。
处理不确定性
选择可以带来更多的灵活性。
除了现金流，一个好的战略选择也会给企业带来更多的灵活性。我们称之为帮助企业建立“期权”的战略选择。在选择策略时，我们应该关注以下几点:
战略投资的时机。我们可以选择一次性大量投资，也可以在信息更加明朗后分阶段投资。当我们决定退出一个行业，我们可以选择退出一次；也可以考虑在闲置成本不是很高的情况下暂停一次性退出，在待机会重新出现的情况下以更低的成本重新入市。
与一次性投资相比，分期投资具有更高的灵活性。以特斯拉为例。它在美国的超级工厂很大，但不是分期投资的。后来特斯拉发现超级工厂的产能给电动汽车的扩张带来了很大的挑战。2018年，为了实现Model 3的扩张，特斯拉现金流几近断裂，生产经营面临极大的不确定性。特斯拉来中国上海设厂，他意识到要分阶段投资，于是先投资了工厂一期，用于量产Model 3。Model 3在国内畅销之后，现在才开始建设二期工厂，用于生产Model Y。
资源的灵活性。很多时候，我们想用专业化和规模化来提高效率，但其实还有另外一种方式来泛化资源。比如厂房、设备、人才等资源相对灵活，可以满足不同产品及时转换的需求。疫情期间，我们看到柳州五菱、比亚迪，甚至格力电器都可以通过改造生产线生产民用口罩。这不仅是因为企业看到了商机，更是因为企业资源的通用化和灵活性。
业务广度。相对于业务专注，多业务的布局也有缓冲作用。过去十年，阿里、腾讯等公司既有核心业务，又有多元化的业务形式，可以帮助他们对冲不同的业务风险，寻找业务增长的机会。以字节跳动为例。这家成立不到10年的信息技术公司，一直围绕核心算法能力，不断拓展短视频、问答、教育、美拍等业务。最近开始尝试视频通话服务。这种多业务布局的思维对于企业成长和应对不确定性非常重要。
业务模块化。除了产品模块化，业务流程也可以模块化。比如最近非常流行的企业中台概念，就是通过模块化的中台业务，支持不同的业务部门在前端为客户提供更好的服务，从而保证业务的灵活性和快速扩展的能力。
以上四项都是关于构建期权的战略布局，但再好的战略布局也需要实施，这取决于组织执行力、敏捷性、领导力、人才等关键因素。同样的一套策略，因为执行的人和团队不一样，往往最后的效果也不一样。
路要简单，把一切都变得一样。
期权可以带来灵活性，好处是我们有“双向门”可走；缺点是拥有选择权后，我们倾向于等待。在等待过程中，不确定性风险确实会逐渐降低，但当信息明确时，企业也可能陷入更大的竞争风险。
这时候就要特别关注和比较两种风险:不确定性风险和竞争风险。当信息明确，即我们的学习率大于竞争风险时，可以继续等待。当竞争对手已经开始行动，市场份额损失率大于学习率时，我们就要迅速行动。
怎样才能准确把握行动时机？如上图所示，当左边代表不确定性风险的线降低到左下方时，我们可以提前战略行动的时机。
但是我们如何在高度不确定的环境中找到确定性呢？或许可以用亚马逊创始人杰夫·贝索斯的一句名言来回答，“不要问我下一个十年有什么变化，要问我下一个十年有什么不变。”
回顾上述疫情下的企业战略决策计划图，我们提出了三种不同的情景。如果我们去思考和研究，可以想清楚或者发现，无论疫情持续多久，客户需求都可能存在一些不变的要素或者发展趋势。如果能根据这些不变的要素和趋势制定战略规划，我们面临的不确定性就会大大降低。这也意味着我们可以更早地尝试和实施我们的战略，以应对变化并取得更好的结果。
希望这篇文章能帮助你在不确定的环境中找到更多的确定性，在“黑天鹅”事件之前做好充足的储备。通过选择战略选项，会给企业带来更多的灵活性；在战略时机上，要找到一些简单的方法，把一切都变得一样，在未来的十年里，跑得更稳更稳。
编辑|梁赛楠
编辑| Lena
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