当行业发展到一定阶段饱和，竞争进入白热化阶段，企业需要思考下一步该怎么做。这时候，他们需要战略思维来指导下一步的行动。目前，我国工业发展已经达到一定水平，机会主义时代已经结束，市场竞争格局初步形成。新的市场竞争环境要求企业考虑战略。
01策略或者死亡。
目前中国企业为什么需要战略思维，需要适时的战略转型？这取决于内部和外部两方面的原因。1.内在原因中国市场竞争环境的演变，使得机会主义时代企业赖以成功的“四大依赖”成为企业持续发展的四大门槛。中国企业需要克服这些成功陷阱。单品成功≠企业成功:过去企业可以靠单品做大，但是没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的业务转型和管理创新。因此，企业只是产品成功的企业，并没有真正过渡到企业成功。单一资源的成功≠企业成功:过去企业依赖单一资源或垄断资源，现在需要学会整合资源。从产业价值链的角度来看，他们应该与上下游合作，建立战略联盟。即使是竞争对手，也是一种“竞合”关系。企业要学会管理资源，实现资源的增值，比如管理客户、管理人才、管理资金。企业家的个人成功≠企业成功:以前企业的成功很大程度上只是企业家的成功。现在，如果企业家本身不能转型，或者充当冲锋队、消防队队长，不能真正实现基于价值观的领导和基于事实的管理，就会出现企业家“封顶”的现象，即一个企业能做多少，受限于企业家的境界和素质，企业就很难打开权力结构，建立合理的权威，提高企业。
没有规则成本的成功≠成功企业:企业的成功不付出规则成本，不创造阳光利润。企业做大了就很难浮出水面，最终会受到规则的惩罚。按规则成功只是暂时的成功。规则在保护企业和人才的同时，也约束了企业和人才。所以，遵守规则就是保护企业自身。
中国企业如果不跨过这四个门槛，是不可能继续成长的。企业必须挑战过去成功的惯性思维，充分认识市场环境的变化。一些企业已经开始有忧患意识，如深圳华为任写的《华为的冬天》一文，张瑞敏提出的“时刻提心吊胆，如履薄冰”的理念。海尔、联想等企业的战略转型，反映出中国企业正在树立战略思维。
2.外部原因
企业的外部环境也使战略成为发展的必要条件。
首先，在行业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润都缩水空之后，企业面临两个问题——要不要离开原来的行业？你想进入一个新的行业吗？思考下一步做什么需要策略。一定要做好战略思考和定位。
其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，竞争是战略的唯一需要。早期的中国市场竞争水平低，强度弱，但现在竞争强度已经大大提高，消费者的主权意识开始觉醒。这种觉醒强化了消费者的选择权，要求企业确立赢得竞争的战略导向，赢得消费者的选择和忠诚。
再次，中国企业面临三大战略挑战:一是产业转型，与跨国公司全方位竞争。中国企业如果没有战略，就会真的被边缘化，被支撑，无法进入核心领域。二、数字化时代，企业如何利用数字化技术改造传统行业？第三，全球管理的变革与创新，即所谓价值链的变革。最后，资本力量的作用和社会评价体系。企业要想利用好资本杠杆，就必须引入战略投资者。要引入它，它首先要有策略。资本的力量迫使企业制定战略。此外，咨询机构、社会中介机构、评估机构也对企业进行约束，指出其缺点或不当。
这些来自外部企业的挑战迫使中国企业进行战略思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力并整合相应的产业资源，发现并实施新的产业盈利模式。
02策略不等于成功
一些企业虽然制定了自己的战略，但仍然没有摆脱失败的命运。为什么？
1.拥有战略≠成功很多中国企业已经意识到战略的重要性，某种程度上出现了一股“战略热”。但是，有战略意识并不意味着他们能够做出正确的战略决策，有能力实施战略。正确的战略必须有正确的战略思维，同时企业要有内生的战略能力，基于战略进行系统的管理升级和企业文化变革。
2.中国企业的战略失误很多企业因为战略思维片面、封闭、有缺陷、不系统而无法获得竞争优势。具体来说，中国企业在战略方面面临以下典型问题:
战略意识与思辨思维。因为很多企业都是在投机的环境中成长起来的，他们有的是投机的战略思维，表现在以下几个方面:一是不肯在核心能力的培养上下功夫；二是项目导向型投资思维，盲目追求市场热点，热衷于横向扩张，没有建立产业战略导向型投资思维。三是在传统主业衰落的时候，急于开拓新的利润增长点，盲目多元化，未能建立基于产业价值链竞争的战略思维。第四，企业热衷于概念和财务重组游戏，先圈钱，再找项目，而不是以产业战略需求刺激融资需求的融资战略思维。
缺乏持续的战略发展规划，企业战略表面化，战略随着高层人员的更替而不断变化。
没有基于战略的系统化管理升级和文化变革，战略转型的实施没有组织、文化和人力资源的支持，核心战略力没有形成，战略能力组合处于较低水平。
企业家的境界、意识和追求。企业家的境界是“封顶”的，领导风格和管理方式不能随战略的要求而转变，难以做出高效的决策，难以引入一流的职业经理人，难以提高企业的执行力。
03建立正确的战略思维方法
1.中国企业的战略关注
中国企业要树立正确的战略思维意识，首先要转变战略思维，即从以项目为导向的投资思维向产业战略投资思维转变，从开辟新的利润增长点向建立产业价值链竞争转变，从先圈钱再找项目的融资思维向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维转变。其次，要了解企业战略的重点。我们认为，战略关切应体现在五个方面:一是形成明确的战略观点；二是正确选择产业，提高产业能力；三是优化业务结构，合理配置战略资源；四是把握投资方向；五是基于战略内生资源和能力，进行系统化的管理升级和文化变革。
这五个方面最重要的是第一个，就是要形成什么样的战略观。有了正确的思路，才会有正确的出路。目前有两种战略观，一种是日本观，一种是美国观。日本的观点是，不管外界如何，都不进行行业分析，自己做好就行，倾向于研究企业自身的能力。最典型的就是本田。当它还是汽车的时候，汽车产业的格局就已经形成了，但它认为自己可以做得很好。它的逻辑很简单:如果世界上有人需要汽车，我可以造出最好的汽车，我一定会成功。美国人的战略建立在行业分析和行业选择的基础上，即首先选择一个有前景的行业，认为战略是差异化的选择。目前中国企业处于战略迷茫中，不知道应该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应该走第三种模式，即内外兼顾的完整战略。行业分析应与企业内部能力发展相结合。我们不仅要着眼于外部对行业的深入分析，还要研究如何立足自身的内生能力和资源。
2.如何制定企业的战略转型框架，使企业战略落地？
中国企业往往只把战略作为一个目标，但对于一个企业来说，需要的是如何通过能力的再生，真正实现战略以及战略转型所需要的系统性变革。基于对企业战略的关注，我们提出了一个以系统变革为核心的企业战略模型，它由五个模块支撑:
第一部分是治理结构和组织。
企业的战略转型首先需要治理结构的优化和组织的再造。中国公司治理结构存在三个问题。一是产权问题，包括:产权明晰化、产权法制化、产权结构优化。企业的产权安排要有利于未来战略投资者的进入。其次，建立科学的决策机制和程序，包括引入董事会独立董事，培养专业董事。三是对经营者的激励和约束。顺应企业的战略，要求必须调整企业原有的组织结构和权责结构，打破既得利益结构，梳理业务流程体系，建立企业的管控规则和制度，解决中国企业内部运行机制存在的几个问题。一是企业自身定位不明确，总部定位为经营控股、管理控股、金融控股。很多企业很迷茫，频繁的变动让他们无所适从。二是组织结构不合理。新的业务增长点在组织中找不到支撑点。很多企业有战略但组织不变，要进入某个领域却没有人才和组织方面的支持。第三，配电系统。战略敲定后，资源会向相关方面倾斜配置，权力也会相应地向这个方向配置。第四，管控体系。战略提出后企业将建立怎样的管控体系，如何根据财务信息、计划预算、目标责任进行控制？第五，业务。
第二部分是产品和市场体系。企业应以战略为基础，建立以顾客为导向的研发、生产和营销一体化体系。
从RD的角度，首先涉及RD的组织保障、RD的定位、知识管理体系的建立。从生产的角度来看，产品组合和业务线要与新的战略相衔接，整个制造系统都要围绕战略来进行。在销售过程中，经销商和物流需要与战略融合，营销模式、营销组织体系、营销人员素质要符合战略的要求，比如联想的战略转型。以前是技术和行业模式，现在转向了网络，营销人员肯定是。
第三部分是人力资源和文化。
企业如何重塑使命和追求，确立战略核心业务和核心竞争力，构建基于能力和战略的人力资源体系？企业核心人才的培养应与战略挂钩，人力资源应尽快升级，倡导新的工作方式和行为规范，整个企业文化应从投机商业文化和简单商业文化向现代工业文化转变，重建价值评价和分配体系，以支持战略目标的实现。
第四部分是金融与资本。中国企业倾向于追求内部成长，但在企业成长过程中，资本起着重要作用。中国企业要学会利用资本杠杆实现外部成长，实现企业与资本市值的同步增长。
第五部分是企业家和职业经理人的转型。
。中国的企业家企业家精神过剩，但专业企业家精神不足。中国企业的发展需要企业家领导方式、思维方式和管理方式的转变。企业要开放权力机构，创业的企业家要学会和职业经理人打交道。事实上，在不同的发展阶段，对领导风格转变的要求是相同的，即如何开放权威，如何培养职业经理人，如何改变领导风格和领导角色。
3.战略落地:与企业运营有效结合。
第一，聚焦战略思考点。
企业除了掌握战略构建的整体框架外，还应该具备以战略思维为核心的思维点:一是基于行业规律看透行业，研究行业的容量和集中度，研究自己在行业价值链中的位置；第二，他们应该根据企业的历史和路径来确定下一步的发展。路径依赖就是你过去做过什么，有什么优势。一方面，企业要依靠路径依赖和现有优势；另一方面，他们应该超越成功的陷阱，不能让成功的原因成为必然。他们应该根据自己原有的能力做出选择，改变行业习惯，建立学习型组织。第三，战略选择应该基于资源和能力。一方面，应基于组织的内生能力，如企业内部治理结构、企业家、资源等。另一方面，要基于创业者的认知。一个战略能做多少，取决于创业者的认知和野心。战略既是科学也是艺术，不能从一个极端走向另一个极端。以前是创业者的主观判断，现在走向了另一个极端。问国外的咨询公司很复杂，没有行业敏感度。
第二，战略落地。所有的战略最终都会回归到企业的实际运营中。所谓战略落地，就是企业要在能力和资源的基础上，将内部的能力和资源转化为现实的核心竞争力，避免战略和运营体系的脱节。
第一，战略的落地要有制度安排。这种趋势将影响权力的重新分配。虽然对整个企业有利，但对一部分人不利。当初实达战略转型失败，整个决策机制缺乏权威，叶龙无法掌控局面，资源倾向于非战略方向，战略无法实现。中国的战略范围更广，尤其是制度因素，要有良好的制度配合。
第二，要有组织支持。组织支持不是简单的画一个组织图，而是基于战略来研究组织定位、组织架构、内部游戏规则、权益分配制度、业务流程等问题。
第三，战略落地最终会落实到产品上。
企业要明白自己的产品战略、产品组合、客户战略是什么，在研、产、销一体化的基础上与客户统一，在内部价值链中寻求竞争优势，形成核心竞争力，提升一体化运营能力。第四，企业要学会利用资本杠杆，研究什么样的资本投资战略和MA模式能支持战略的实施。
最后，企业战略转型的核心是人和文化的转型，这取决于人的素质的提高、基于战略的企业核心人才和人力资源体系。文化是企业竞争力的源泉，最重要的是企业家和职业经理人要有战略和系统的思维，要有战略的实践。
