企业战略有几个特点:全局性、指导性、长期性、系统性、现实性和风险性。中国企业管理经历了从生产导向到销售导向、营销导向到战略管理的逐步演变。国内许多企业在战略管理方面进行了有益的探索。
随着战略管理的热潮，一些企业大力制定战略，结果要么束之高阁，要么半途而废，要么实施效果不佳。主要原因在于战略的实施。正如卡普兰所指出的，一个好的策略加上糟糕的执行，几乎没有胜算；糟糕的策略加上良好的执行可能会成功。
随着外部政治经济环境的起伏，内部经济转型的加剧，市场竞争的加剧，新技术迭代的加快，企业的生存和发展环境面临着严峻的挑战。尤其是在“十四五”开局之际，认真研究和探讨企业战略的实施，具有特殊的意义。
把握战略实施的关键因素。
寻找战略实施的关键因素可以从三个维度来考虑。
一、战略管理原则:适应环境、整体优化、全过程管理、全员参与、反馈修正。
二是战略管理流程:卡普兰将其分为制定战略、规划策略、组织协调、规划运作、监控学习、测试调整；国内有学者将其分为战略规划、战略实施、战略控制和战略修正；也有专家将其分为调查分析、战略阐明、战略解码、执行跟踪和评估更新。
三、影响战略实施的因素:国内有专家总结出了RACE原则，即战略实施有效性=战略可靠性×战略认可度×实现战略清晰性×组织支持度。
考虑到以上三个维度和战略实施中的常见问题，抓住战略实施的关键点，笔者认为应从以下几个方面努力。
1.从战略制定开始。
战略的制定涉及使命、愿景、外部环境分析、内部条件分析、竞争优势、战略目标确定、商业模式选择、实现路径设想等。
有人认为战略执行是战略制定之后的事情。其实两者是密不可分的有机体，再好的策略也需要好的执行。一个不好的战略会为实施埋下隐患。因此，战略的契合度或合理性是实施的基础。
对于企业来说，合理的战略至少有两个方面需要仔细考虑:
第一，企业的发展方向。如果企业一开始就选错了方向，用的人力物力财力越多，执行力越强，损失越大。
在发展方向的选择上，需要综合考虑政治、经济、社会、技术、环境、法规六个因素。既要顺应当前，尤其是未来的经济发展趋势，又要以市场需求为支撑。既要符合政府的产业政策，又要考虑到新技术的影响。
第二，企业设定的目标。考虑到实际情况，中长期目标要有挑战性，短期目标要有可实现性。
比如中小企业或者新成立的企业，以进入世界500强为目标起步，显然是不现实的。可以先考虑立足于区域市场或行业，然后进入行业前沿，再考虑成为行业的领导者，逐步发展壮大。
2.从战略细化开始。
企业战略是全局性、长远性的战略，难以直接实施，需要细化为经营战略、职能战略等子战略。
战略还需要细化为战略主题，每个战略主题需要扩展为核心举措，每个核心举措都要规划为行动计划。每个行动计划都需要确定目标以及实现目标所需的人力、物力和财力资源，以便能够实施。策略细化过程如图1所示。
国内一些专家在实践中总结出了以战略澄清会、战略解码会、绩效合同会为核心的战略解码方法，并加以推广。很多大企业，比如央企，在提炼战略上各显神通，探索出很多务实有效的方法。
这里有两点需要特别注意:
一个是子战略和子战略下的战略主题，要为总体战略服务。二是战略主题下的核心措施和行动方案需要梳理和优化。在众多的倡议和方案中，借助评估工具，选择那些与战略主题和战略目标高度相关的，舍弃那些不高度相关甚至偏移的。
3.从加强沟通入手。
战略实施中的沟通贯穿于战略管理的全过程，在战略规划阶段，包括战略调查、环境分析、对企业现状的了解和分析到战略规划的形成等。在战略实施阶段，包括战略细化、方案制定、关键措施形成等。在战略评估的调整阶段，包括战略回顾、战略评估和战略修正。
战略实施中的沟通可分为纵向沟通和横向沟通；也可以分为内部沟通和外部沟通。内部沟通分为高管之间、高管与员工之间、不同单位、单位与职能之间的沟通；外部沟通主要是与主管部门、顾客和媒体的沟通，如表1所示。
沟通的形式可以包括会议、研讨会、文件、电子邮件、电话等。各种沟通的形式和功能有所不同，但目标都是为企业战略的实施创造必要的条件。
如果战略是头脑，沟通就是血液。沟通在战略实施中的作用体现在三个方面。
一是增进共识，凝聚力量。通过大量的有效沟通，加强企业的管理层和每一位员工对企业战略的认识和理解，对企业、业务单元和部门的目标、计划和职责达成共识，自觉地将个人岗位的目标和职责与企业、单位和部门的目标和职责统一起来，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，使个人的力量汇聚起来，形成凝聚力和向心力，从而大大增强企业战略的执行力。
二是促进协同，提高效率。战略实施涉及整个企业，纵向到底，横向到边。只有加强沟通，才能整合企业不同部分的资源，形成合力，产生合力，增强战略的执行力。
三是加强管控，有利于整改。战略管控能够发现问题并及时解决问题，从而保证企业各个层面、各个环节、各个岗位与战略保持一致，促进目标的实现。同时，通过沟通，及时了解内外部情况，尤其是影响战略的关键因素是否发生了变化，既定的战略是否需要调整。
4.从组织建设入手。
钱德勒在探索战略与组织建设的关系方面做出了重要贡献。他通过研究美国70家大公司的管理历史，特别是通用汽车、杜邦等公司，发现当公司选择新的战略时，由于管理者在当前的结构中有既得利益，或者不了解经营管理以外的情况，或者缺乏改变结构的必要性的意识，所以不能迅速改变当前的组织结构并适应新的战略。
直到管理问题暴露出来，企业才能把组织架构提上日程。只有改变组织结构，才能提高和保证战略实施的效果。由此，钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。
国内外的实践证明，为了有效地实施战略，管理者必须对结构做出合理的决策，并制定方法或流程来实现所需的组织结构和部门整合。
可以说，战略明确后，企业的组织结构和制度流程是战略实施的基石。
首先，在设置组织结构方面。组织结构与战略的关系是:战略选择决定组织结构；将结构与战略相匹配，促进战略的落地；结构与战略不匹配，存在阻碍和限制战略落地的反作用力。企业所处的环境和发展阶段不同，采取的战略不同，对应的组织结构也应该不同，如表2所示。
在战略实施中，需要根据实际情况进行调整和完善。核心是体现组织架构建立的基本原则:目标一致、集权与授权适度、权责对等、规范与效率平衡、刚性与柔性兼顾等。
另外，当企业发展到一定阶段，战略或规划发展部门在组织架构中的作用是不可或缺的。战略部门是战略制定、战略宣传，尤其是战略实施的发起者、连接者、检测者、稳定者和调控者，如跟踪形势、协调资源、效果评估、计划调整等。
第二，在建立管理团队方面。尤其是有一定规模的企业，内部结构相对复杂，企业的决策层不可能亲力亲为。要在关键岗位上选拔合适的人选，组织管理好团队，发挥连接作用。
在能力匹配、优化组合、分工协作的团队支持下，首先是将企业的战略意图宣传到位；二是将企业整体战略细分为可执行的行动计划；第三，管理团队成员范围内的日常生产经营活动，与企业整体战略保持一致。
第三，在制度建设过程中。是机构企业运营的规则，流程是企业运营的路线图。如果没有制度流程或者制度流程不合理，企业的战略就无法执行，更不可能有理想的结果。
企业已经形成战略，需要对原有的系统流程进行梳理，根据战略的总体要求，按照目标一致性、流程效率和实施可行性的原则，进行有针对性的修改和改进，为战略的实施打下坚实的基础。
5.从回顾和反思开始。
回顾是战略实施中一个必要而重要的环节。通过各执行机构收集和反馈战略实施过程中的实际情况和获得的信息，以检验和验证战略的实施，为战略的必要调整提供坚实的基础。
在实践中，很多企业形成了日协调、月反思、阶段总结等良好做法。其中，月度业务反思会议往往与季度或半年度战略反思会议同时召开。反思会可以及时发现问题，采取措施保证支持战略实施的年度计划的完成。
同时，可以在战略反思的层面上考虑长期的、共同的、重要的影响因素。战略反思会可以摆脱经营业绩的局限，从发展趋势的一致性、驱动因素、战略目标等维度总结战略的适应性。
对于短期的、个性化的、一般性的问题，下沉到业务反思会的层面去解决。这样才能不断验证和检验企业战略，补短板、强项、弱项，保证目标，不僵化战略，保持战略的灵活性。
例如，一家出口型电子公司发现一个外国客户的订单减少了。客户将一些采购订单转移到东南亚国家，这可能是因为采购成本较低。
经过业务反思会的讨论，一方面企业可能会加强与客户的联系，争取形成长期协议；另一方面，可能会建议降低销售价格，以夺回失去的市场份额。为此，生产部将尽力降低成本，提高产品的价格竞争优势，以确保年度经营计划的完成。
然而，几个月过去了，效果仍然不尽如人意。反而有更多的客户加入了降单的行列。
后来国家政府主管部门正式出台了相关的进口限制政策……对于这样一个渐进性、全局性的问题，企业需要在战略反思会上对外部经营环境的突变进行评估，充分考虑自身资源，深入探讨战略实施思路的重大调整，比如增加内销，甚至根据国内市场的需求提高产品性能和规格。
同时，拓展“一带一路”沿线国家市场；或者在国外设立生产基地，规避相关出口政策。
从以上几个方面入手，才能保证战略的实施有力且不偏不倚，为战略评估和调整奠定基础，从而促进战略的实施卓有成效。
避免战略实施中的失误。
从国内外企业的实践来看，影响战略实施效果的因素很多，容易出现的偏差或误解主要有以下几个方面。
1.讲究高层次和轻层次
实践中，在战略规划细化阶段，容易出现高层领导直接开会决定企业战略，下属执行不到位的情况。
无疑，在战略规划阶段，高层需要统一思想，形成共识；在战略实施阶段，高层的战略宣传和协调是不可替代的。
但企业是一个复杂的运行系统，由不同层次、不同部门、不同区域组成。在战略的确定、战略的细化、方案的制定、工作的实施和协调等方面，具体工作都是由基层来做。
只有基层的深度参与，才能在战略规划阶段加强对战略的认同；细化策略，使方案制定更加合理；在日常工作中，工作职责、工作效果和策略是挂钩的。
基层反馈的信息是企业掌握战略实施情况、存在问题和采取相应措施的依据。
2.重新规划和轻分配
资源配置是实现战略的必要条件。企业必须根据战略主题配置必要的软件和硬件来实现战略。
从硬件方面，生产基地的位置，如何建设，物流能力，如何建立渠道，在哪里形成节点，如何辐射等等。都需要配置。
重视资源配置不仅在于资源是实现战略的保证，而且在于战略能够促进企业对资源的有效利用。
通过合理的战略和有效的实施，企业可以将资源作为一个整体来考虑和整合，促进企业充分挖掘资源的潜力。此外，由于资源的不确定性和部分行业的稀缺性，重视资源配置可以增强企业的警惕性，提前做好规划，为战略的顺利运行提供保障。
3.更重视指标而不是因素。
指标是企业战略目标最集中、最明确的体现。没有指标的战略不是真正的战略。所以在战略规划上，不仅有长期指标，还有年度指标；不仅有企业整体指标，还有单位指标、区域指标、岗位指标。它是战略的风向标和测量器。
企业战略由指标因素和非指标因素组成。在实践中，有两种倾向:
一种是只关注指标，忽略非指标因素；另一种是只盯着指标完成情况，对完成的指标进行奖励表扬，对未完成的指标进行惩罚。这是保证企业指标完成，保持战略执行刚性的必要手段，但对指标背后影响因素的分析可能更重要。只有重视指标，兼顾非指标因素，才能减少偏差。
比如某公司在某地区的销售额和市场份额大幅增长，远远超出预期。这时，有必要分析一下造成这种结果的原因:
是通过大幅降价实现的吗？这种大幅降价是否给企业品牌和产品定位带来后遗症？是通过赊销实现的吗？信用头寸有多大？如果客户资金链被切断，会不会造成坏账？
如果只看重表面指标，没有深入分析，只鼓励这个区域的企业，那么好看的指标不仅不可持续，还可能给企业带来隐患。
4.重组，轻评估
战略规划完成后，很多企业都下发了文件，在大会小会议上宣讲，层层布置。但结果收效甚微，基层还是要做自己想做的事。除了战略的合理性和可执行性之外，造成这一结果的一个重要原因是缺乏对战略执行结果的评估，尤其是显性绩效的评估。
○需要以明确、有区别和及时的方式对结果或绩效进行评估。明确性要求考核指标根据战略主题、核心任务和重要举措，进一步细化考核维度、考核指标和评分规则，使考核指标清晰明确；
○差异是指根据管理水平、工作性质和工作职责，考虑不同维度和要求而制定的考核指标；
○及时性是根据前台和基层岗位的岗位日常考核、后台和管理岗位的阶段考核的性质，确定合适的绩效考核节奏，用绿、黄、红灯标注预警。
企业通过考核进行适当的奖惩，鼓励先进，鞭策落后，从而形成鼓舞士气、激发热情、强化执行的氛围。
同时，企业可以更加关注未完成的绩效，及时纠正，变事后调查为监督整改，为年度绩效和总体目标的完成打下坚实的基础。
依靠高层的感召力激发基层的积极性、主动性和创造性，无疑是战略实施的宝贵经验和有效方法。合理借鉴和充分利用一些实践证明行之有效的工具，可以达到事半功倍的效果。
多年来，国内企业引入了许多战略管理工具，如波士顿矩阵、五力模型、PEST分析和SWOT分析等。根据笔者多年的理论学习经验和战略实施的实践经验，平衡计分卡、PDCA循环、标杆管理三种管理工具比较实用，在此不再赘述。
当前，中国特色社会主义现代化建设进入了新的发展阶段。落实新发展理念，构建发展新格局，开启“十四五”规划，是中国企业面临的大环境。
宏观形势的引导、国外经验的启示、创业企业的示范和高质量发展的要求表明，国内企业应加强战略管理，尤其是战略的实施。
只要认清战略实施的本质，把握战略实施的关键点，避免战略实施的失误，用好战略实施工具，就一定能以战略为抓手，将战略转化为行动，推动企业高质量发展，在竞争中立于不败之地，在迭代更替中基业长青，为国家、社会、股东、员工做出应有的贡献。■
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