早就想写“不要太迷信”系列了，因为看到太多文章，太多人神化华为，甚至到了捏造和依附的地步。必须承认，华为是一家非常好的公司，有很多值得学习的地方，但不代表一切都可以复制。
最好的学习方法是批判性地吸收。知道它是什么是理性的，但也知道它为什么是理性的。剥离不适合的，留下真正可以借鉴的，才是理性的。
华为BEM模型是什么？
在讨论BEM模型之前，我们需要先谈谈华为的DSTE过程。华为DSTE流程实现战略规划、业务计划、预算、组织绩效、个人PBC的一体化运营，从而实现战略与运营的一体化。
在SP中，华为主要通过“五观三定”的方法，利用BLM生成战略目标和措施。
在BP环节，采用BEM方法解码战略，生成年度关键工作、组织KPI和经理KPI，通过关键工作操作进行流程管理，最终实现战略目标。
总的来说，我们认为这套逻辑是自洽的，很有启发性。但仍存在一些争议和缺陷，需要进一步分析和探讨。
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第一个问题:战略解码解决什么？
如果你听过华为更多类似的培训，你会发现不同讲师的内容有些不同。有的是战略目标-战略举措-战略kpi-关键工作-组织kpi，有的是战略kpi-战略举措-关键工作-组织KPI。
但不管怎样，都是由战略措施、战略kpi、重点工作、组织KPI四个要素组成，而且基本上是串联的。
我们知道，企业是由不同的人和部门组成的，人和部门之间的信息传递会下降。因此，在策略解码过程中，需要从机制层面避免信息衰减和变异。
规划需要遵循“二八”原则，无论是战略指标还是措施都不会面面俱到。但是，如果措施没有完全承担目标，那么战略KPI在推导时可能得不到完全支持，关键工作可能得不到战略KPI的完全支持，类比的问题就会越来越严重。
如何解决这个问题？让我们来看看这个模型:
除了目标、指标和措施这三个要素之外，还可以增加另一个战略要素。分解关系中有两个逻辑:
在纵向关系上，用指标来衡量和阐述目标，用策略来描述实现目标的路径选择和措施。到下一层按同样的逻辑分解；
横向上，事业部的目标、指标、战略和措施应完全承接公司层面的目标、指标、战略和措施。
由于目标的逻辑与指标的逻辑一致，指标的逻辑与指标的逻辑一致，所以兵对兵、将对将的矩阵模型可以更好地解决目标到指标、措施的转换过程所带来的信息衰减和变异问题。
战略要素的加入对公司的战略选择路径信息起到向下传递的作用，从而保证对战略方向选择的一致理解和向下传递，避免信息传递衰减带来的变异。
三
第二个问题:组织KPI与PBC经理的关系
这个问题在之前的文章中已经多次阐述，详细可以看出“组织绩效和个人绩效管理是相同的，也是不同的”，“组织绩效和组织负责人的个人PBC不应该并存”。结论是这样的:
组织绩效不应与组织负责人的个人PBC并存，组织绩效应该是组织负责人的绩效契约；
短期财务指标与预算目标设定的合理性和外部环境的变化关系更大，而与组织目前的努力没有必然联系。因此，组织绩效不应仅仅是代表短期结果的财务指标，组织当前的努力在很大程度上是为了实现未来的结果。
组织应该对长期和短期、过程和结果进行综合评估，而不是只看短期结果不考虑长期发展，也不是只考虑是否量化不考虑应该考核什么。
组织负责人最大的使命是实现组织绩效目标，而不是自己做任何工作或者在上级面前挣业绩来实现个人绩效。；
如果组织负责人的绩效不等于组织的绩效，那么如果组织负责人的绩效比组织好，就意味着功劳给了组织负责人，但不好的结果需要组织中的其他员工承担；另一方面也意味着组织的负责人即使实现了组织绩效目标，他的贡献也不会因为上级的偏爱而得到认可。
四
批判性学习和选择性吸收才是正确的做法。
虽然上面讨论了华为BEM流程的一些争议点，但不能否认其合理性，包括从战略到执行的强逻辑，战略与商业计划、预算、组织绩效、个人绩效的融合，从战略与指标、重点任务并重的流程执行控制，都值得借鉴。
华为之所以这么做，是因为有自己的业务特点。比如我们听说华为的组织KPI强调量化指标是因为出来讲课的老师几乎都是大区部门的，而作为销售单位，量化指标确实是重中之重。你明白吗？
所以我们反对过于迷信华为的成功经验，不做选择，不敢质疑。这不是好的做法，也没有坏处。一个好的办法就是认可别人的优秀，深入学习他们的长处，保持一颗敢于求证和质疑批判的心。批判性学习，选择性吸收可能更好。
